中国运动医学出海：最难不是“走出去”，而是“走进去”

过去数年间，中国医疗器械出海持续升温。潮水所至，运动医学亦难置身事外——出海，正从“可选项”变成“必答题”。

国内运动医学集采常态化推进，院内价格体系、盈利模型和增长节奏都在被重塑。企业若只守着本土市场，增长的天花板只会越压越低。全球化，不再只是锦上添花的增量故事，而是决定未来位置的关键变量。

据中国医疗装备协会公开信息，2025年我国医疗设备市场规模达到1.44万亿元；同期，医疗设备出口额达到458亿美元，较2019年增长62.4%，出口规模持续扩大。

但出海并不等于全球化。对运动医学这一细分领域而言，真正的全球化，远不止把产品卖到海外。从国际注册到渠道拓展，从医生教育到本土运营，中国企业正在经历一场从“产品出口”到“体系能力”的升级。

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出海四阶段

多数企业还在前两关

要理解中国运动医学出海的现状，先要看清行业所处的位置。

据Grand View Research数据，2025年全球运动医学市场规模约79亿美元，预计2033年增长至153亿美元，2025—2030年复合年均增长率约8.7%。全球运动医学市场已步入相对成熟的阶段。

中国市场则仍处于成长期。据弗若斯特沙利文数据，2024年中国运动医学市场规模约54亿元，预计2030年达到121亿元，年复合增长率约14.3%。

中国运动医学企业的出海，并非简单地把在国内获得验证的产品销往海外，而是要在既有国际竞争格局中，逐步建立自己的市场位置。

这种格局，决定了中国运动医学企业的出海路径。从行业实践看，大致可归纳为四个阶段：外贸代加工、海外分销渠道、本地化运营、全球化品牌。

第一阶段是代加工。以低值耗材为例，中国企业凭借制造能力和成本优势，以贴牌方式进入国际市场，解决了“能不能造出来”的问题，但没有品牌，也没有渠道。

第二阶段是构建海外分销渠道。企业开始用自有品牌，通过海外经销商进入市场，解决了“能不能卖出去”的问题。

第三阶段是本地化运营。企业需要在目标市场建立自己的销售、市场和技术服务团队，从“卖出去”走向“扎下来”。

第四阶段是全球化品牌。像强生、施乐辉那样建立全球医生和客户的品牌心智。对国产医疗器械而言，这一阶段仍然遥远。

目前，多数中国医疗器械企业仍处于第一到第二阶段之间。其中部分设备企业在国际化方面已有较多积累，如迈瑞医疗，据其公开披露，其国际收入占比已超过一半，境外子公司和销售网络覆盖多个国家和地区。但在高值耗材尤其是骨科和运动医学领域，真正开始冲击第三阶段的企业，并不多见。

02

渠道打开了市场

也暴露出增长的边界

锐健医疗（REJOIN）是国内较早布局海外市场的运动医学企业之一。路径的起点，可以追溯到OEM代加工阶段。在国内拿到注册证开始销售之前，锐健已经在做海外代加工。这段经历，让管理层得以接触国际客户和标准。

2010年代中期，锐健开始系统性布局国际业务，并在欧洲完成相关注册认证。此后，通过分销渠道模式，产品逐步进入全球多个国家和地区。

在部分东南亚和拉美市场，渠道模式的优势较为明显。例如在印尼，锐健的市占率已位列第二名（含进口品牌在内）。锐健在品质与价格之间寻求平衡，逐步积累销售覆盖和品牌认知。在欧洲，企业结合不同区域的市场特点推进渠道建设。

学术侧也在同步推进。锐健建立了覆盖东欧、南欧、亚太和拉美等区域的国际专家顾问团，每年举办ART（艺·镜国际学术研讨会）等国际学术活动，围绕运动医学与关节镜技术，邀请数十位国内外专家参与技术交流和临床讨论。

从渠道阶段的核心指标看，这套打法取得了阶段性成效。海外业务已成为企业业务布局的重要组成部分，在国内运动医学企业中处于领先位置。

但渠道模式也有明显的天花板。经销商承担销售职能，品牌展示、客户关系和临床服务主要掌握在经销商手中。企业在海外市场的存在感，更多体现在产品层面而非组织层面。

对于植入类高值耗材而言，这个短板尤为突出。产品植入患者体内，医生看重的不只是产品本身，更是临床证据、跟台服务和术后支持，而这些恰恰很大程度上不在企业自己手里，而在经销商手里。

在部分成熟市场，锐健也经历过类似困境。企业曾尝试建立更贴近客户的模式，但需要与自身能力和市场成熟度相匹配。在成熟市场，学术投入和渠道成本双重叠加，投入与产出之间需要更长时间平衡。部分市场的尝试，更多是"方向对了但时机未到”的样本。

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·在有渠道优势的东南亚和拉美锐健学术活动现场

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真正的分水岭

从销售产品到经营市场

从渠道到本地化运营，是运动医学出海真正的分水岭。

设备企业可以“农村包围城市”，以价格优势切入中低端市场，逐步向上渗透。但运动医学植入物不同。产品植入患者体内，医院和医生对临床证据、跟台服务、术后支持的要求极高。客户在选择品牌时，不仅看产品质量，更看“你在当地有没有人”。

这意味着企业必须在目标市场建立自己的销售、市场和技术服务团队，从“管经销商”转向“直接服务客户”。这个过程考验的不只是注册和渠道，更是组织能力。

锐健目前正走到这一步。

直接的变化发生在销售端。过去海外业务主要靠经销商，企业自己的人更多是在后方管渠道。现在锐健开始在重点市场配置本地化销售和服务能力，贴近客户的岗位要解决语言、文化和客户关系的问题，注册、财务合规等仍由总部统一支持。

组织架构上，海外市场按区域重新划分，资源向重点国家倾斜。这个转型并不轻松。

从执行层面看，方向是对的，但时机与能力之间往往存在差距。

产品端的变化有两层。

一是研发逻辑：从“国内做什么、海外卖什么”，转向“当地需要什么、全球同步开发”。运动医学产品需要适配不同地区患者的体格特征和术式习惯，海外临床反馈开始反向推动产品定义。

二是打法逻辑：从单品出海转向解决方案出海，即植入物先在当地建立品牌认知，设备借此切入，再通过售前支持、安装培训、售后维护等全生命周期服务形成粘性。“植入物+设备+耗材”的组合打法，已在部分市场试点。

从锐健的实践看，设备业务正在把这一逻辑往前推：2025年，其关节镜设备在国内招标市场居国产品牌第一；设备已进入十数个海外市场，并在英国、中东等地的高端医院及临床培训中心投入使用。

但无论是销售本地化还是产品适配，最终都绕不开组织和人。这或许是容易被低估的一层。

从渠道模式转向本地化运营，意味着企业要从“贸易型组织”变成“经营型组织”。团队要承担经营责任，人效与投入产出成为重要考量。个人经验要沉淀为组织能力，客户认知和市场判断要能在不同区域间复用。海外业务不再是国际部一个部门的事，中后台的资源也要向区域倾斜。

从组织建设角度看，战略规划制定清楚之后，主要的差距往往在组织能力和人才。人才外派与本地招聘相结合——海外大区经理岗位需多次通过内部竞聘选拔，国内人才可以凭本事拿到海外机会；文化统一与打法差异并存，这些都需要时间。

三个层面的变化指向同一个判断：本地化运营不是简单地派几个人出去，而是销售、产品、组织能力的同步升级。锐健在这条路上的方向已经清晰，但距离真正走完，还有很长一段路。

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04

出海的下一程

拼的是长期经营能力

回到行业层面。中国运动医学出海的挑战，本质上是体系能力的海外投射。

它考验的不仅是产品注册和渠道拓展，更包括临床教育能力、学术影响力、本地化服务网络、跨文化组织管理，以及持续投入的耐心。正如锐健管理团队高度认同的一条原则：“战略上敢想、执行上小步走，不盲目跟随行业惯例。”出海终究是一把手工程，方向选择、资源配置、组织协同，必须一把手亲自抓。

欧洲市场的经验表明，建立医生对品牌的信任需要数年持续稳定的质量和服务积累，而一次质量或临床事件，就可能对中国品牌群体的整体形象造成影响。

这也解释了为什么运动医学领域的出海需要更长时间。迈瑞的国际化始于20多年前，经历了从营销本地化到本地化平台建设的多次迭代。而对于大多数运动医学企业而言，渠道阶段尚未走完。

从更宏观的视角看，欧美市场在全球运动医学市场中占比较高，但欧美之外仍有数十亿人口的运动损伤需求未被充分满足。中国企业在性价比和运营效率上的特点，在发展中国家和新兴市场有落地空间。

但这需要的不只是产品，而是一整套能在当地运转的服务体系。

锐健的实践提供了一个观察窗口：从代加工起步，经渠道阶段积累了海外市场和学术合作的基础，目前正在向本地化运营阶段推进。这个过程远未完成，组织能力、本地人才、临床证据、品牌认知，每一项都需要持续投入。

中国运动医学出海，真正难的不是“走出去”，而是“走进去”。

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本文基于公开资料及行业观察，不构成任何投资建议。文中涉及的企业案例仅用于行业讨论，相关市场数据、排名及经营信息以公开披露和可核验来源为准。