安踏123亿“骑”上彪马，中国运动品牌的全球化豪赌

蓝鲨导读：从晋江到全球

作者 | 王冲和

编辑 | 卢旭成

2026年10月7日，安踏集团正式宣布完成以15.055亿欧元（约合人民币122.78亿元）收购彪马29.06%股权的交易，成为这家德国百年运动品牌的第一大股东。从1月26日官宣购股协议到10月完成交割，这场历时九个多月的跨国交易终于尘埃落定。

（来源：安踏体育）

安踏创始人丁世忠将这笔投资定义为“中国品牌全球化之路的新范式”，安踏集团表示，此次投资是推进“单聚焦、多品牌、全球化”发展战略的重要里程碑，将依托多年沉淀的多品牌管理、零售及全球资源整合能力，为彪马提供协同赋能。

事实上，安踏收购彪马是一场准备了十年的棋局。

蓄谋已久

彪马的财报并不好看。据其公布的2025财报，由于战略调整2025财年销售额下降约8.1%至72.96亿欧元，净利润更是从上一年的盈利2.82亿欧元，变为亏损6.46亿欧元，下降势头明显。

（来源：彪马官网）

截至2025年末，彪马库存为20.6亿欧元，较年初微增2.3%。对此，彪马公司表示，库存清理进度略超计划，预计到2026年底库存将恢复正常，同时，彪马自由现金流为-5.3亿欧元，但公司表示已获得额外融资，年末未使用的信贷额度达12.02亿欧元。

但彪马方面对2026年的展望同样不乐观，给出了谨慎预期：预计经汇率调整后的销售额将出现低至中等个位数的下降；息税前利润预计在-5000万至-1.5亿欧元之间。

即便如此，安踏依然给出每股35欧元的收购价，较公告前二级市场价格溢价约60%。对此，丁世忠认为市场“低估了彪马的长期价值”，他在接受《第一财经》专访时透露了一个此前不为人知的信息：“其实，我们看彪马已经10年了。10年前就已经在探讨，但因为时机没有成熟所以一直没能实现。选择好品牌，是在长期投资中的动态管理、不断修正的过程。”

2016年前后，安踏刚刚完成对FILA的初步改造，正处在从单一品牌向多品牌集团转型的早期阶段。彼时的彪马，虽已显露出增长乏力的迹象，但仍是与耐克、阿迪达斯齐名的全球运动品牌，收购的时机和条件确实不成熟。

如今，业绩下滑的彪马正好被处于上升期的安踏“盯上了”。从2026年上半年财报来看，安踏集团营收435.1亿元，同比增长12.9%，连续5年位居中国市场行业第一、全球前三。

安踏的崛起，是因为精准地踏中了休闲运动兴起的时代红利。行业数据显示，2016年皮鞋占据国内成品鞋市场份额达41.7%，到2025年这一占比已降至15.3%，而运动鞋、休闲鞋已占据男士鞋类消费近八成市场。“运动鞋、休闲鞋成为优先选项，皮鞋往往只留给婚礼、重大会议等极少数仪式性场合”。

麦肯锡在《2025全球时尚行业现状》报告中预测，运动服饰将在全球主要市场实现高于整体时尚市场的增长，运动的边界正在向日常生活的每一个场景渗透，这为运动品牌提供了前所未有的增量空间。

对于聚焦休闲运动服饰的安踏而言，彪马长期深耕足球领域，手握多支国家队和顶级俱乐部的赞助合约，在足球鞋技术上有深厚积淀。而安踏现有品牌矩阵中，主品牌安踏面向大众市场，FILA深耕运动时尚，始祖鸟、萨洛蒙、迪桑特、可隆形成户外矩阵，威尔胜覆盖网球……但足球这个世界第一运动的商业版图上，安踏几乎是空白。收购彪马，一步就能补上了这块短板。

（来源：彪马官网）

丁世忠在采访中表示：“彪马具有很高的品牌价值，包括它的品牌资产、产品资产、运动资产，以及他们全球的价值链，这跟我们全球化布局形成优势互补。安踏没有足球，彪马足球就很强；彪马还有很强的赛车装备，在跑步、专业田径的科技项目也都挺强的。”

值得关注的是，中国市场已经是各大全球运动品牌的必争之地。从火爆进行中的中网赛事来看，WTA世界排名在50名开外（2026年5月数据）的郑钦文，过去12个月的总收入高达2260万美元，位列全球网坛收入榜第七（《福布斯》数据）；但在同一时期，排名前十的斯瓦泰克总收入为2050万美元，较郑钦文低210万美元。这也从侧面印证了中国运动市场的火爆，品牌们愿意为触达这个市场的机会付出高昂代价。

目前，彪马大中华区销售仅占其全球销售额约7%，远低于同业水平，这意味着其有着巨大的增长空间。多家券商机构预期，以安踏对中国消费者的洞察力及全链路运营能力，有望带动彪马在中国市场释放增长潜力。

对于安踏集团来说，其意图不止于盘活彪马的中国市场，更着眼于全球化。如今，安踏的全球化仍处于早期阶段，主要布局集中在东南亚。而彪马在欧洲、拉美、非洲市场的渠道积淀，是安踏短期内难以自建的。这意味着，依托彪马的既有网络，安踏得以跳过漫长的海外市场培育期。

不控股的底气

安踏能够说服彪马接受这笔交易，还在于它提供了一种不同于传统并购的治理方案。

此次收购彪马，安踏29.06%的持股比例精确地卡在德国法律30%强制要约红线之下，安踏不取得控制权、不发起全面收购、不并入集团报表，仅以战略股东身份提供赋能。

丁世忠对此的解释是：“我们和彪马全球的管理层做了多次交流，他们也看到了安踏集团过去的成功。通过未来监事会界定的权力，我们可以将一些成功的管理模式为彪马的未来带来一些经营分享与改变。当然这个阶段，我们是在股东层面、监事会层面参与。”

（从左到右：安德烈亚斯·胡伯特 首席运营官、玛丽亚·瓦尔德斯 首席品牌官、阿瑟·霍尔德 首席执行官、马库斯·诺伊布兰德 首席财务官、马蒂亚斯·鲍默 首席商务官）

“赋能型管理者”是丁世忠反复强调的定位。他说：“集团要想清楚管什么、不管什么。集团同品牌达成战略共识之后，集团进行风险控制，提供中后台赋能，不管具体的品牌经营。”

这套方法论的底气来自过往战绩，FILA是这套方法论的第一个完整样本。

2009年安踏接手FILA大中华区时，这个意大利品牌一年亏损数千万元，门店仅约50家，渠道几乎要从头搭建。安踏没有选择简单的品牌授权或财务投资，而是做了三件事：将约50家门店陆续收回转为直营，为FILA单独配建一套高端供应链，支撑其“高端运动时尚”的重新定位。2014年，FILA实现扭亏为盈后进入高速增长通道，2018年零售收入突破100亿元，2021年营收突破200亿元。到2025年，FILA年营收达284.69亿元，经营利润率长期维持在26%以上。

但FILA的意义远不止于一个品牌的成功。在改造FILA的过程中，安踏将财务、IT、供应链、物流等业务能力逐步打磨沉淀，形成了一套可复用的中台基础设施。丁世忠将这一过程概括为：“我们为一个品牌重注的能力，最终变成了能赋能全集团所有品牌的发展底座。”

亚玛芬体育的收购与改造，也是这套方法论在全球舞台上的验证。2019年，安踏牵头财团以约46亿欧元收购芬兰亚玛芬体育，创下中国服装行业最大跨国并购纪录。

随后，安踏采取“保留核心团队+注入中国优势”的整合策略，既尊重始祖鸟等品牌的独立基因与专业调性，又将中国供应链的高效协同能力注入其中。始祖鸟被定位为“户外界的爱马仕”，关闭奥莱渠道、坚持全价销售，以奢侈品的纪律性管理户外品牌，萨洛蒙则被赋予“运动时尚”的新身份。

被安踏收购五年后，亚玛芬在2024年实现首次扭亏为盈，全年营收同比增长18%至51.83亿美元，调整后净利润增长329%至2.36亿美元。

迪桑特、可隆、狼爪等品牌相继加入安踏，都在持续证明这套方法论的可复制性。丁世忠总结：“真正的多品牌价值是经营好每一个品牌，赋能每一个品牌做好自己。要保持每个品牌的灵魂，把产品做得更好，给消费者带来更好的产品价值和体验。”

一场硬仗

彪马2025年启动的“重置”战略，与安踏擅长的改造逻辑有相当的契合度。

彪马正在主动清理渠道库存、减少非核心批发业务、收缩自有渠道。2025年批发业务收入全年下降12.8%，但DTC业务逆势增长3.4%，占比从28.9%提升至32.4%；大中华区直营业务同比增长10%，连续9个季度实现增长。

彪马在中国市场也并非没有动作：其推出了中国独有的概念店SNEAKER BOX，先后落地北京三里屯、广州天环广场等核心商圈；2025年与ROSÉ发布联名系列，带动薄底鞋家族热销，前七个月相关鞋款销量超2024年全年五倍；签约歌手单依纯出任大中华区品牌代言人，试图与Z世代建立更紧密的联系。

这些动作说明，彪马团队已经意识到了中国市场的打法需要改变，但缺的是系统性的零售能力和供应链效率，这正是安踏能补上的。FILA的成功本质上是一场DTC革命，安踏接手后全面收回经销权，建立直营体系，掌控终端体验。如果安踏将这套方法论导入彪马中国业务，配合彪马已有的DTC增长势头，中国市场的提速是可以预期的。

（来源：彪马官网）

但挑战依然存在。极致零售研究院院长王晓锋指出，安踏入主彪马意味着其正从“中国领先”迈向“全球掌舵”，“这不仅是一次资本层面的收购，更是中国运动品牌正式打破耐克与阿迪达斯‘双巨头’垄断、重塑全球体育用品行业格局的里程碑事件”。

他也同时提醒，彪马“是直接在千元以下大众市场与耐克、阿迪达斯肉搏的品牌，这意味着竞争强度将呈几何倍数增长”。与始祖鸟的小众高端定位不同，彪马需要在大众赛道与巨头正面竞争，而安踏“输入中国动能”的打法面对一个全球营收超70亿欧元的品牌，中国市场的增量是否足以扭转全局，仍是未知数。

文化整合的风险同样不可忽视。安踏首先需应对中德管理文化差异及德国管理层的战略接受度。在欧洲市场，“中国股东”标签可能引发品牌稀释隐忧，竞争对手已借此发动“本土化”营销攻势。安踏需在24至36个月内扭亏盈利，若欧洲宏观经济持续下行，可能面临报表受损与估值“双杀”的局面。

不是资本游戏

从FILA到始祖鸟，安踏证明了自己“收一个成一个”的并购能力。但那些成功案例中，安踏拥有绝对控制权。彪马是安踏第一次以“最大股东但不控股”的身份参与全球品牌运营。如果这一模式跑通，中国企业出海并购将多一条“轻触式整合”的路径。

丁世忠对此有清醒的判断。他说：“我们看彪马已经10年了，好品牌是可遇不可求的。”对于收购彪马引发的异议，他也很坦然：“做任何事情，外界有不同的看法，我觉得很正常。但我们要坚定自己的战略，做好该做的事。我认为，并购绝不是资本游戏，我们是做实业的，绝不能丢掉对实业的敏感度。”