大疆汪滔：“世界蠢得不可思议，我也是”｜面孔

全球每卖出10台消费级无人机，就有7台以上来自大疆。据媒体报道，在2025年，这家公司的销售额超过800亿元，利润超过200亿元。

即便放在全球硬件制造业里，这也是一组足以让许多上市公司眼红的数字。

更让人好奇的是它的创始人汪滔。这个异常低调的创始人上一次接受深度专访还是十年前。

2016年，他丢下一句“世界蠢得不可思议”后便淡出公众视野，像一个造出了完美飞行器却始终待在机库里的人。

2026年春天，大疆创立20周年前夕，他主动打破了沉默，在《晚点》长达19小时的访谈中补上了那句话的后半句：“世界蠢得不可思议，我也是。”

从“世界蠢”到“我也蠢”，隔了十年。这十年里，汪滔用了八年时间，把管理当成一个必须重新设计的“产品”。他在访谈中说得直白：“我们用了八年时间，慢慢从一个30分的状态到了65分。”

管理这件事，他给自己的起点评分很低，如今的分数也远谈不上满分，但至少完成了一次关键的自我迭代。

汪滔的产品直觉，始于一次狼狈的失败。

2005年，在香港科技大学读本科的汪滔，把直升机自主悬停技术选为毕业设计课题。这在当时仍是一项门槛很高的控制工程难题。学校给了1.8万港币的启动经费，他废寝忘食干了五个月，开发出一套能让直升机在空中悬停的飞控系统。

但答辩那天，飞机从半空中掉了下来。教授给了他一个C。

这个C没有截断汪滔的技术路线。港科大教授李泽湘鼓励他把研究继续下去。2006年，26岁的汪滔在读研期间拉上两位同学，在深圳莲花村的一处民房里创立了大疆。启动资金主要来自他和父母前后投入的30万元，母亲朋友的儿子也是早期股东。团队起初只有几个人，在周围人眼里不过是个小作坊。

但汪滔心里装着一件不“小”的事：他要重新定义一整类产品。造零件，只是起点。

2008年，大疆推出XP3.1飞控系统，一套就能卖到20万元，在模型直升机和专业航拍圈里小有名气。但汪滔并不满足。他看到了一个更大的机会：航拍无人机不该只是专业玩家的昂贵玩具，也可以成为普通人驾驭的创作工具。

2013年，大疆发布Phantom 1。它无需组装、开箱即飞，定价629美元，大幅降低了消费级无人机的使用门槛。这款产品让大疆从一家小众飞控供应商，一跃成为消费级无人机品类的定义者。此后几年，大疆的增长曲线几乎是一条陡峭的直线：2015年营收59.8亿元，2016年97.8亿元，2017年175.7亿元；在全球消费级无人机市场，大疆的份额长期保持在70%以上。

更值得注意的是这些数字背后的产品逻辑。大疆的不少核心产品，并非只在现有产品上小修小补，而是试图定义一种新的产品形态或使用方式。

Phantom让消费级航拍无人机真正走向大众，Osmo拓展了手持云台的使用场景，Pocket又把云台相机装进了口袋。这种持续定义新产品的能力，是大疆最稀缺的资产。据公开报道，截至2025年末，大疆累计授权专利超过3.8万项，每年将约15%的营收投入研发。

他形容早期的大疆，产品决策像“说母语”：看到一个设计，内心是否舒畅，几乎瞬间就能判断对错。这种直觉也渗透到了产品的命名上。大疆早期产品线的名字几乎都从中国传统文化里长出来：WooKong-M（悟空）、Naza（哪吒）、筋斗云、禅思、风火轮。

这些名字放在海外市场同样好记，但它们首先是一种自我确认。大疆做的是当时无人机品类里没人做过的东西，命名上也就不打算跟随任何人，放到产品上就是一句话：别做别人已经做过的事。

汪滔后来自评“做产品难度是1分，做管理大概是10分”。这话听起来像自谦，其实是实话。产品能力是他20多岁就自然习得的天赋，基本“出道即巅峰”。

但天赋也有它照不到的角落。一个20多岁就做出世界级产品的人，面对比他资历深、年龄大的工程师和管理者时，会本能地用产品逻辑去衡量人。

他在后来的访谈中坦承：“我之前对人很严格，加上产品上有点天赋，就会觉得，你难道不会一眼知道哪里有痛点，然后立刻想到一个解决方案，这么简单的事情你怎么不会呢？”

造物的世界里，汪滔游刃有余。人的世界里，他还没看清方向。

汪滔后来把管理比作一个他必须重新学习的“产品”，难度系数10分，远高于造飞机的1分。这个比喻很汪滔——在他眼里，管理不是一套需要顺从的规则，而是一个需要解构、理解和重新设计的问题。

问题逐渐在公司高速扩张中暴露出来。2017年前后，大疆已经拥有数千名员工，全年营收达到175.7亿元，但组织形态仍停留在创业早期的“人治”模式。

在这样的体系下，供应链环节出现了系统性腐败。2019年大疆发布的反腐通报显示，2018年因供应链腐败造成的损失保守估计超过10亿元，公司处理员工45人，其中16人被移交司法。这个数字相当于大疆2017年43亿元净利润的近四分之一。

但比数字更深层的冲击，是他在访谈中回忆，当时公司山头林立，自己一度觉得“没有一个人愿意站到公司立场为公司出头”。一个造出了世界级无人机的公司，内部却几乎没有人愿意为它说话。这对汪滔的触动远大于那10亿元的损失。

汪滔的反应，带有鲜明的“产品经理”特征：先诊断，再设计，然后迭代。

他开始系统性地推进组织变革：引入规则、梳理流程、重新设置审批节点。但早期的他采用的是典型的“孙悟空式”管理，即用二分法看世界，腐败者是妖怪，必须一棒子打死。

改革随之带来剧烈震荡，公司出现两波离职潮，一些有能力的人也选择了离开。

汪滔后来这样总结当时的自己：“一个孙悟空的性格，看见妖怪就想一棒子打死……但其实孙悟空是一个更大的妖怪。”一个习惯用“造物”思维解决一切问题的人，终于意识到，管理不是消灭bug，而是设计一个能容纳不完美的系统。

真正让汪滔完成认知升级的，是一个看似普通的比喻。他提到，农民打谷子的时候，鸟会来叼几口。鸟连“偷”的概念都没有，它只是在生存。

你的反应不应该是恨鸟，而是把谷仓修得更严实一些。从“埋怨鸟”到“升级防护”，这个转变听起来简单，但对一个习惯了“一棒子打死”的偏执天才来说，意味着他要从根本上改变自己看待世界的方式。

后来，汪滔用了八年时间把管理从30分提到了65分：重组体系、引入规则、削藩收权，把一座“极客乐园”改造成了一台靠系统运转的机器。

他说，创业20年，对自己最满意的不是做出一家世界级公司，而是学会了反思。这话从一个曾经说“世界蠢得不可思议”的人嘴里说出来，分量完全不同。

汪滔喜欢用《西游记》解释自己。早年的他像孙悟空，有本事、有脾气、不服管；大疆的打法也像孙悟空，一个跟头十万八千里，对手还没反应过来，已经被甩在身后。

当他开始反思管理、接受人的局限后，这种变化也延伸到了他对竞争的理解。

最能体现这种变化的，是他如何看待后来的挑战者。

2025年，这个问题以一种具体的方式摆到了汪滔面前。在手持影像市场，影石创新以97.41亿元的营收、74.76%的增速，成为大疆在无人机之外遇到的强劲挑战者。

影石创始人刘靖康比汪滔小11岁，打法灵活。影石2025年年报显示，公司在全景相机和拇指相机两个品类的全球市场份额分别达到66%和57%。汪滔在访谈中用“红孩儿”形容刘靖康，称他“年轻有活力”。这个比喻里少了轻蔑，多了几分对后来者的欣赏。

更有意思的是汪滔竞争观的转变。他十年前曾说过一句很残酷的话：“不要让对手赚到钱。”但在2026年的访谈中，他改口说：“大家管自己跑步，不要伸脚去绊别人，但别人来搞我们，我们也会反击。”

从“不让对手赚钱”到“不伸脚绊人”，这中间隔着的，是一个企业家对竞争本质的重新理解：竞争不是为了消灭对手，而是为了让自己变得更好。

与此同时，大疆在产品端的进攻依然犀利。Pocket 3口袋云台相机累计销量突破1000万台，为大疆贡献了超过200亿元的营收，成为公司历史上最成功的单品之一。

这款产品不仅重新激活了消费级影像市场，也改变了大疆的用户结构。此前，大疆的产品主要面向男性用户，而Pocket 3的女性用户占比已经超过50%。

对于一家长期带着“极客玩具”标签的公司来说，这一变化不亚于一次产品革命。

在资本层面，汪滔的克制在2026年显得格外扎眼。2026年第一季度，38家公司登陆港交所，股票发行募资超过1000亿港元；大疆即便在2025年实现超过800亿元的销售额，仍未传出明确的上市安排。

汪滔早年曾说，大疆“几乎不靠融资也不追求上市”。十多年过去，这一取向仍未改变。在科技公司争抢资本窗口的热潮中，这种克制本身就是一种态度。

大疆成立20周年之际，汪滔给自己定下的新目标是“发现真理，并用真理去活”。从对抗世界到看清自己，这个曾经更擅长和机器打交道的产品天才，终于开始学着理解人，也理解自己。