关店400家亏超百亿！曾碾压沃尔玛的中国第一超市，为何自救失败

曾经在本土市场把沃尔玛逼得节节退让的永辉超市，为何会在短短五年内亏掉上百亿、关掉400家门店？花了十几亿模仿胖东来自救，窟窿却越补越大，这家中国第一超市究竟输在了哪一步？

2026年1月20日，永辉超市发布的2025年业绩预告，让整个零售行业再次将目光聚焦在这位昔日商超巨头身上。预告显示，归母净利润预亏21.4亿元，连续第五年亏损，亏损额同比扩大45.6%。

从2021年归母净亏39.44亿元，到2025年的21.4亿元，五年间，永辉在亏损的泥潭里越陷越深。

即便喊出"质量增长"的口号，启动315家门店的"胖东来模式"调改，换来的却是超12亿元的转型成本、近90%的资产负债率，以及悬在头顶的现金流危机。

当多个区域商超靠精细化调改实现盈利改善，当胖东来以13家门店创下200亿元销售额、零负债的成绩，永辉这场全国性的"胖东来复刻运动"，为何演变成一场越改越亏的困局？

是示范了"抄作业只抄表面"的尴尬，还是永辉尚处在从规模至上到质量增长转型的水土不服之中？永辉的亏损早已不是新鲜事。

根据华顺金融数据库的财报数据，2021至2024年，永辉归母净利润分别为-39.44亿元、-27.63亿元、-13.29亿元、-14.65亿元，加上2025年预亏的21.4亿元，五年累计亏损超116亿元。

更值得警惕的是，2024年亏损收窄的趋势戛然而止，2025年亏损额同比大幅扩大45.6%，这与永辉全年大力推进的"质量增长"战略形成了刺眼的反差。永辉将此次巨亏的核心原因归结为战略转型的短期阵痛。

2025年，深度调改315家门店，关闭381家低效门店，带来超12亿元的直接损失，其中资产报废9.1亿元，停业毛利损失3亿元；供应链改革的短期混乱，导致缺货与毛利率下滑；叠加境外投资亏损2.36亿元，长期资产减值1.62亿元。

多重因素叠加，最终酿成了21.4亿元的巨亏。但在行业看来，所谓"阵痛"的背后，是永辉多年来跑马圈地留下的陈疴。

2021年巅峰时期，永辉资产合计达801.9亿元，门店数超千家，成为全国性的商超龙头。

但盲目扩张的代价是资产负债率一路走高：2025年三季度末，永辉资产合计316.2亿元，负债却高达281.29亿元，资产负债率攀升至88.96%，逼近90%的警戒线。

与之相对的是，其经营活动现金流净额从2022年的58.64亿元降至2025年三季度的11.4亿元，现金流的承压让这场转型从一开始就步履维艰。更关键的是，永辉的转型成本远超行业平均水平。

中国连锁经营协会2025年行业报告显示，81%的商超企业选择门店调改寻求增长，且90%以上的调改企业实现业绩增长，但这些企业的调改成本均控制在营收的3%至5%区间。

而永辉2025年营收预计不足700亿元，仅门店调改与关闭就产生12亿元损失，占比近2%，再加上供应链、投资等方面的亏损，转型成本直接吞噬了全部利润。

这场看似"壮士断腕"的转型，究竟是摆脱规模陷阱的必然选择，还是为过去盲目扩张买单的被动之举，答案不言而喻。在永辉的转型叙事里，"胖东来模式"是唯一的亮点。

2024年5月，永辉正式启动胖东来模式调改。官方数据显示，调改店客流平均增长80%，60%的调改门店盈利超历史峰值。

这也成为新任CEO提出"2到3年走出生死线"、2026年完成全部门店调改的核心底气。但客流的增长并未转化为整体的盈利，这背后的核心问题是，永辉只抄了胖东来的"形"，而未抄到胖东来的"魂"。

新浪新闻对胖东来模式的深度解析显示，胖东来的成功从来不是简单的服务升级，而是以高福利分配、区域供应链壁垒、信任经济为核心的底层逻辑重构。而这三点，恰恰是永辉这类全国性商超最难复制的内核。

首先，胖东来的极致服务，建立在"高人力成本转化为高员工忠诚，进一步转化为高运营效率"的闭环上。数据显示，胖东来基层员工平均月薪9886元，是许昌当地人均工资的3.9倍，店长月薪超7.8万元，且将95%的利润分配给员工。

与之对应的是，胖东来员工年休145天，离职率仅0.33%，而商超行业平均离职率为10%至30%；其商品损耗率0.3%，仅为行业的八分之一。

这种分配机制的革命，让胖东来的服务不是培训出来的，而是员工主动创造的。而永辉的调改更多停留在增加服务项目、优化门店装修等表面。

其次，胖东来的高性价比源于区域集约化的供应链壁垒。胖东来联合河南本土商超组建"四方联采"，将采购成本压缩30%至50%，自建冷链物流，实现生鲜日清。

而永辉作为全国性商超，供应链覆盖全国30多个省市，难以实现区域化的集约化采购，供应链改革的短期混乱，甚至导致了缺货与毛利率下滑的问题。

更重要的是，胖东来坚持"逆势涨价保品质"，对供应商不压价，而永辉仍未摆脱传统商超靠压价赚通道费的盈利模式，商品质量的不稳定性让"性价比"成为空谈。再者，胖东来的核心竞争力是"信任经济"带来的商业溢价。

胖东来公开商品进货价与毛利率，服装标签直接明示"赚2.5元"，玉石、月饼等品类毛利率仅15%至20%，为行业的三分之一，但凭借95%的顾客复购率实现5%的净利率，远超行业1%至3%的平均水平。

而永辉的调改并未打破传统的定价体系，商品性价比不足、品类繁杂的问题仍未根本解决，顾客因新鲜感带来的客流增长，最终难以转化为持续的消费行为。

中国连锁经营协会的调研数据显示，2025年，商超行业的增长已从规模驱动转向效率驱动，90%以上的调改成功企业都实现了单店效能的提升，而非单纯的客流增长。永辉调改店客流涨80%，却未带动整体盈利，正是因为"只追求流量，没提升留存量"；

而胖东来的核心恰恰是用信任留住顾客，让单店平效达到15万元每平米，是永辉的2.5倍。永辉的转型还面临着一个致命的问题——资金链的承压。

截至2025年三季度末，永辉超市资产负债率88.96%，经营活动现金流净额仅11.4亿元，而其计划通过定增募资30亿元，用于门店调改与供应链升级。若此次定增落地失败，叠加消费市场持续疲软，永辉极有可能面临现金流危机。

这场定增本质上是永辉的一场"生死豪赌"，而赌局的筹码，是2026年完成全部门店调改后实现盈利的预期。但从行业现状与永辉的自身情况来看，这场豪赌的胜算并不高。

从行业环境来看，2025年中国连锁超市行业呈现分化加剧的特征。CCFA数据显示，50%的企业实现销售额增长，46%的企业实现净利润增长，但增长与下滑企业的差距持续拉大，行业马太效应愈发明显。

其中，区域商超成为最大的赢家，家家悦2025年三季度归母净利润2.06亿元，同比实现正增长，步步高也通过区域调改实现盈利改善。这些区域品牌的成功，源于深耕本地供应链、本地化服务精细化的优势，而这正是永辉这类全国性商超的短板。

永辉的困境在于，试图用区域商超的成功模式在全国范围内复制，这从一开始就注定了短期阵痛更显著。胖东来的成功正是建立在拒绝资本化扩张、区域深耕的基础上，其13家门店全部集中在许昌、新乡，市占率超60%，甚至逼退了沃尔玛等国际巨头。

而永辉在全国30多个省市拥有超千家门店，不同区域的消费习惯、收入水平、供应链体系差异巨大，"一刀切"的胖东来模式调改，难免出现水土不服。

有行业人士表示，即便30亿元定增顺利落地，永辉也需要面对两个核心问题：一是如何将资金高效投入到利润分配机制改革、供应链本地化、自有品牌打造等核心环节，而非继续投入到表面的门店装修；

二是如何在2026年完成全部门店调改的同时控制成本，避免转型成本继续吞噬利润。而这两个问题，都不是靠砸钱就能解决的。

永辉的困境并非个例。在这场浩浩荡荡的转型中，不少企业都陷入了盲目模仿胖东来的误区，将胖东来的成功简单归结为"服务好"，却忽略了其背后的分配机制、供应链体系、文化基因的重构。

胖东来创始人于东来曾表示，表面做法好抄，骨子里的东西难学。他认为，胖东来的本质是用分配革命激活人力资本，用信任经济替代价格战的区域零售范式，其成功证明了"单店质量大于门店数量"的新逻辑，却并非适用于所有企业的万能公式。

对于永辉这类全国性商超而言，真正的转型不是照搬胖东来的服务模式，而是结合自身的规模优势，探索出属于自己的"质量增长"路径：比如，推进区域化运营，将全国市场划分为多个区，实现供应链的本地化集约化；比如，重构利润分配机制，让员工与企业形成利益共同体；

比如，打造自有品牌，提升商品力，摆脱对通道费的依赖。而对于整个商超行业来说，永辉的巨亏也是一次重要的警示：转型不是喊口号、做表面功夫，而是一场触及根本的系统性重构。

在消费升级与人性化需求崛起的时代，"规模至上"的旧逻辑早已被撼动，而企业想要在新周期中突围，不能只靠"抄作业"，更要靠"练内功"。回到永辉本身，21.4亿元的巨亏是转型的学费，也是一次重新审视自我的机会。

新任CEO提出的"2到3年走出生死线"目标听起来振奋人心，但真正的生死考验，不在于2026年是否完成全部门店调改，而在于是否能真正打破旧的发展模式，找到属于永辉的核心竞争力。而回望永辉的来路，更能看清这场困局是如何一步步形成的。

2000年永辉在福州开出第一家店，靠生鲜自营绕开联营加价的老路，用新鲜和低价打下江山，门店破千、年营收过800亿，创始人张轩松一度登上福建首富之位。

转折始于2020年，社区团购和前置仓业态双面夹击，永辉最核心的生鲜优势被一点点蚕食，2021年到家业务订单量下降18%，生鲜营收首次负增长，当年净亏接近40亿元，营收也从巅峰的900多亿滑落至535亿元，几乎腰斩。

更关键的是，面对下滑，永辉选择的是继续扩张，2019至2021年新增门店超500家，试图用规模对抗冲击，结果规模越大，供应链问题越突出，亏损越积越深。

2024年9月，名创优品以63亿元收购永辉29.4%股权成为第一大股东，叶国富亲自下场主导改革，喊出"去KA、立CA"的口号，推动2860家标品供应商裸价直采，供应商数量精简约50%。

但取消后台费用也让服务业营收在2025年同比下降45.50%，关店节奏加快，门店数从2023年底的1000家降至2025年底的403家，2026年一季度又关了13家，五年门店数少了一大半。

直到2026年一季度，归母净利润同比增长94.4%，利润端才出现改善迹象，调改优化327家、关闭626家尾部店后，结构调整基本收尾，公司宣布转向精细化运营，不再大范围闭店调改。

对照同行，高鑫零售2025年扭亏为盈净赚3.86亿元，步步高也实现2.25亿元净利润，差别就在门店结构、商品力和费用管控上。

永辉最大的教训，或许不是学胖东来学得不够像，而是在最该做减法的时候选择了做加法——扩张的惯性一旦形成，刹车远比油门难踩。这场转型之战，永辉已经没有退路，而整个商超行业，也在看着永辉的选择，寻找着自己的答案。