出海不用等公司做大！AI正让小团队从 Day 1 走向全球

AI 的快速演进，正在重塑中国企业参与全球竞争的路径。过去，出海往往被视为企业在本土市场站稳脚跟、积累产品和资源之后的选择；如今，借助 AI 降低信息获取、市场运营和产品适配的成本，越来越多创业公司开始从 Day 1 面向全球。

在2026（第二十届）DEMO CHINA现场，启明创投投资合伙人、原高通全球副总裁、引航陪跑教练沈劲，高山新域创始合伙人，原小米合伙人、总裁，原高通公司全球高级副总裁、大中华区总裁，引航陪跑教练王翔，史河科技执行合伙人蒲潇与TOTWOO 创始人王洁明，围绕 AI 改写全球化规则、跨文化团队协同，以及 AI 硬件企业如何穿越周期等问题展开对话。

面对新的全球竞争环境，王翔认为，AI 正在拉平中小企业与大公司的部分能力鸿沟；沈劲则提醒，企业既要看到中国在基础设施和产品创新上的优势，也要以谦逊的态度理解当地市场。蒲潇和王洁明分别从高空机器人、智能首饰的实践出发，讨论了中国企业如何用产品力和本地化能力赢得全球用户。

以下是他们的对话实录，由创业邦整理。

AI改写了哪些全球化规则？

创业邦：在正式进入“AI 时代，中国企业如何赢在全球化”这个主题之前，我想请四位先分享一下：AI 到底改写了过去国际化的哪些规则？过去中国企业出海时，哪些旧规则可能已经失效？哪些新规则正在形成？

我们先看清规则的变化，才能知道如何取胜。

王翔：我的体会是，AI 可以拉平许多鸿沟，尤其为创业公司和中小企业带来巨大红利。

过去，企业往往需要先在本土市场达到一定规模，产品足够成熟，并积累了资金和资源，才有资格进入海外市场。因为出海需要投入很多钱，也会产生大量额外成本，只有少数企业做得到。

但 AI 带来了效率提升，企业可能在更早期，甚至创业一开始，就可以进行全球化布局。我认为，这是规则变化的第一点。

第二，信息获取成本大幅降低。对海外规则、语言和市场的理解门槛都在下降。这同样是支持中小企业在海外取得成功、区别于过去的重要变化。

高山新域创始合伙人，原小米合伙人、总裁，原高通公司全球高级副总裁、大中华区总裁，引航陪跑教练王翔

沈劲：我想先从理解“AI 是什么”开始思考这个问题。

第一，AI 目前与算力及基础设施绑定得非常紧。在这个维度下，单纯依靠人力的小公司并不占优势。许多小公司过去依靠速度和“蚂蚁雄兵”的方式竞争，这种优势在移动互联网时代尤其突出；但在当前 AI 竞争中，还没有同样突出。

未来，这种优势会不会变得越来越重要？我认为会，但还要等 AI 进一步走向应用的时代。至少在当下，或者说在过去一年里，依靠大量人力——无论是很多个脑子、很多双手，还是手脑并用——都不一定占优势。

第二，我认为在很长一段时间内，AI 对企业的赋能会高于对消费者的赋能。这也是为什么美国有不少 AI 创业公司成长得非常快：它们服务的是美国企业。

那么，这给中国企业出海带来了哪些机会？首先，中国在基础设施领域非常强，包括算力、光通信、存储、大模型等。能否借助出海，把中国的算力和基础设施带向全球？我认为这是一个机会。

事实上，许多海外企业已经在使用中国的开源模型，包括美国企业。美国很多非开源模型采用 API 接入模式，成本很高；因此，中国模型同样可以服务美国企业。我知道一些大型编程公司，例如 Cursor，也在使用中国模型。这也是今天所说的“Token 出海”。

第二，美国非常强调服务企业，而中国更擅长消费类应用和服务。我们会发现，美国在 To C 领域相对薄弱。例如，电子化的 AI 玩具、家庭陪伴产品、具身智能产品、可穿戴设备等，都是非常好的出海赛道。

一方面，美国企业服务市场有很多钱可赚，不少美国创业公司都朝这个方向去了；另一方面，一些 To C 机会便留给了中国企业。因此，从 AI 的角度看，这是中国企业出海的一大机遇。

启明创投投资合伙人、原高通全球副总裁、引航陪跑教练沈劲

蒲潇：如果说 AI 带来了哪些出海规则的改变，我认为最重要的规则，是人们脑海中的成见和意识。

从我们的感受来看，AI 对这项规则最大的改变，是让大家意识到：中国的产品力很强，而且正在领先全球。

我们做机器人已经很久了。2021 年之前，很多人看机器人赛道时，都会要求我们寻找海外对标企业：海外公司怎么做，我们该向谁学习。但到了今天，我们可以很有自信地说，不需要再和任何海外公司做对标。我们的产品就是全球最好的产品。

以高空机器人赛道来说，我们的出货量肯定是全球最大的，产品能力也是全球最好的。这就是 AI 带来的变化，它让客户更快意识到中国企业的能力。

我们刚开始做这个方向时，爬壁机器人还是一个学术领域，国外和国内都在研究。德国、荷兰的一些公司很早就进行了大量研究，它们并不弱，在机械能力、产品和工业设计上也有许多可取之处。

但是 AI 时代到来后，我们开始逐步拉开差距。中国公司的产品明显优于海外公司，海外企业和用户也接受了这一点。我认为，这就是 AI 时代带给中国公司的巨大机遇。

正因为如此，像我们这样的小公司，才有机会与大型企业合作，例如中国的大型船厂、沙特阿美这样的全球性企业。这是非常积极的变化。

史河科技执行合伙人蒲潇

王洁明：我特别认同翔总的观点，尤其是基于他自身经验的判断。

我认为，AI 时代打破的最大规则之一，是全球化不再需要依赖规模化。过去，一家公司想谈全球化，如果没有相当规模，几乎是痴人说梦。

我毕业后先是进了新华社，记得当时采访海尔张瑞敏总裁。当时，海尔是中国企业全球化的一面旗帜。张总刚从德国回来，新华社就希望他谈谈中国企业欧洲市场开拓的情况。那个时代，人们会觉得：中国企业全球化必须要像海尔一样的规模才行。其他中国企业只要做好“Made in China”、把货供出去就够了，不敢奢谈品牌全球化？

后来互联网出现了，我们离全球化更近了一步。那时的全球化，更多是让我们能更快地看见世界，也可以通过互联网直接与海外用户做生意，效率更高。

但到了 AI 时代，我的感受是：全球化就在你身边，它不再只是一个远方的概念，可以直接操作。

举一个例子。以前我们在官网上往不同国家销售产品时，价格是随汇率自动换算呈现的。但对真正的品牌而言，价格应该让消费者感受到品牌自身的规则，并且适配当地的消费市场。如果自动换汇后出现很多小数点，或者价格尾数是不同的1234567，这显然不够品牌化。

现在有了AI。于是，我让 AI 依据各国消费者习惯和品牌价格认知，为我们在售国家重新梳理价格，且这些价格又必须适配以美元为基础锚点的全球定价体系。很快，所有建议就出来了。例如，在日本，价格尾数最好是“800”；在某些地方，以“9”结尾的价格更合适。价格也不能全是按汇率直接换算，高低需要根据消费力和税收有所调节。AI的调价不是针对一个国家，而是可以同时瞬间处理很多国家。

有人可能会问：AI 真的靠谱吗？上个月我去德国参展时，有一件事让我特别受益。

我们是做智能首饰的，对首饰外观很看重。在中国，很多人喜欢珍珠。我们有一款智能情侣手链的女款上挂着一颗小珠子，这个产品已经卖了三年，当时觉得是很好的点缀。今年年初，我重新复盘不同产品在不同国家的表现，突然很好奇：如果把所有产品图片交给 AI，请它重新判断不同设计在不同国家是否会带来同样的感受，会得到什么结果？

AI 告诉我：不建议在欧美市场的中高端产品上挂小珠子。此前，我也会想，全球知名珠宝品牌潘多拉的很多链子上都挂着 charm（串饰），而且卖得很好，为什么我们不能挂？

后来在德国展台，一位做了很多年珠宝的德国创业者来到现场。她逛的是智能科技展，却发现了智能珠宝。她对我说：“我建议你把那颗珍珠去掉。只有在中国，大家比较喜欢珍珠；在欧美，大家会觉得珍珠比较便宜，它不应该出现在你的产品里。”

我突然发现，AI 提供的信息，哪怕细小到这样的细枝末节，也已经能够帮助企业作出它国界之外的本地化产品判断了。

没有 AI 的时候，即使有互联网，我们敢不敢仅凭一份报告就拍板、改变适配当地国家的产品？可能不太敢。但今天，AI 的判断能力已经足以支撑我们做一些重要的产品革新。

所以，AI 带给企业的不仅是“出海”，而是真正的“全球化”。一个小团队也可以面对 100 个国家同时作战。过去的规则是：先规模化，才能全球化；现在，很多企业从 Day 1 就敢于全球化。这给中国企业带来了非常多的机遇。

TOTWOO创始人王洁明

跨文化团队，如何真正形成协同？

蒲潇：我想请教三位，也请大家一起帮我们解答一个问题。

我们的全球化已经进行了一段时间，团队里开始出现越来越多海外同事。现在有来自法国、加拿大、巴基斯坦、新加坡、马来西亚的同事。面对多元文化背景的团队，我们想听听两位投资人和创业者王总的经验：跨文化团队管理，有没有好的方法可以分享？

王翔：这是一个特别好的问题。

很多年前，我执掌高通中国业务时，实际上也面临同样的问题：外企进入一个新的国家和文化，或者进入不同国家时，都会遇到类似挑战。这不仅困扰当地员工，也困扰总部同事；不仅困扰我和中国团队，也困扰美国总部同事。

我认为这非常自然，根本原因就是文化差异。

有意思的是，我后来加入小米的动力之一，就是希望缩小这些文化差异。我举几个例子，谈谈如何缩小这种差异。

我担任高通公司全球高级副总裁和大中华区总裁后不久，总部要求我做一场文化沟通宣讲。我们当时确实遇到了很多问题。尽管语言没有障碍——外企员工会讲英文，外国人讲英文，中国人也讲英文——但沟通中仍然会出现很多问题。

于是，我从中国人的视角出发，讲中国人如何看世界，并举了很多例子，沟通方式本身是不同的。

例如，中国人更习惯通过吃饭、围坐圆桌来交朋友、拉近关系。对中国家庭和人际关系而言，吃饭很重要。西方人当然也吃饭，但更重要的社交场景往往是酒会。他们习惯三五成群地讨论不同话题，而不是围坐在一起吃饭喝酒。

所以我告诉美国同事：如果你们进入中国，想和客户、员工交朋友，就要参加中国人的饭局。反过来，中国同事想和美国总部的人交朋友，在酒会中就不要只和中国人凑在一起讲中文，而要端着一杯酒，主动和他们交流。

这个例子说明，文化障碍非常重要。关键在于：如何缩小文化之间的差距。

第二，是用企业文化来凝聚团队。每家企业都有最核心的文化内核，要用所有人都听得懂的语言，逐步把这种文化传递给全球员工。大家建立统一认知，讲同一种语言，信奉同一种理念。

这是一件比较慢的事，但非常有效。最终，企业才能形成战斗力和凝聚力。

我的经验是，管理海外员工本身是很正常的；真正重要的是员工之间如何形成沟通和协同。这需要文化认同和一致性。

AI硬件企业如何穿越周期，做成全球品牌？

王洁明：我很想请教沈总和翔总。两位都曾在高通担任重要职位。两位都穿越过周期，也看过很多企业。对于我们这些正在成长的智能硬件、AI 硬件企业，有哪些建议？如何避免上一波智能品牌或产品踩过的坑？上一波成功企业又有哪些经验值得学习？

沈劲：在各种大会、小会上，我们经常谈中国优势，包括工程化能力、产品创新能力。我甚至说过，现在到了中国企业定义产品的时代。

过去，iRobot 定义了扫地机器人；而今天，不管是石头还是追觅，都已经在这个行业中从跟随走向领先。许多产品都可以由我们来重新定义。比如“外骨骼”这个名字本身就有些拗口，不是一个特别适合做品牌的名称。

这些优势我们讲得很多，但还是要保持谦逊。中国人给外界的印象通常是低调、谦卑，但有时在内心深处，我们会觉得海外企业的硬件能力太弱：他们三年才更新一款产品，我们三个月就能更新一款。

但我认为，骨子里仍然要谦逊。谦逊带来什么？

第一，是学习。要学会观察。否则，如果你觉得自己什么都是最好的，就会视而不见。

第二，是体验。

第三，是融入当地生活。

我投资过一家中国企业中科创达，它的国际化做得很好，目前约 70% 的收入来自国际市场。它的一位联合创始人分享过亲身经历：他一开始经常去美国出差，后来发现自己始终无法真正理解当地人，于是干脆在美国定居下来。

定居后，他真正融入了日常生活：自己的孩子和当地孩子一起上学，早上大家一起送孩子；小区遇到事情，例如圣地亚哥发生山火，大家会讨论山火来了该怎么办。融入这些具体生活场景后，对当地人的思维方式和文化理解就会更深一层。

我 1996 年创业时，也招了不少外国员工。凭借当时自己对美国并不充分的理解，招到的一些人后来证明并不合适。因为我主要看简历，看他们是否在我耳熟能详的大企业工作过，便觉得应该不错。

但真正面试时，我没有那种“感觉”。我们面试华人时，除了书面信息和口头表达之外，还有文化上的直觉和理解；但如果没有生活在对方的文化里，就很难拥有这种感觉。

所以，在强调自身优势的同时，仍要以谦卑的态度面对全球化市场。

回到穿戴产品。穿戴是贴身的、非常个性化的产品，与电脑、电视不同；电视离用户更远，而可穿戴产品离人非常近。你是否真正理解当地人的习惯？表面上看，我们似乎都理解了，甚至 AI 也可以帮助理解，但其中仍有许多微妙和精妙之处。

在这方面，苹果依然是领先者。很多事情我们也不完全理解。苹果不做汽车这件事，对许多人来说也许难以理解，但它背后显然有一套我们尚未完全看懂的产品判断。

王翔：我补充两点。这是一个特别好的问题。

无论在什么时代，做产品或做企业要成功，第一重要的是洞察力：有没有找到、看到别人没有看到的东西？

我觉得你选择的赛道特别好。它是一个传统赛道，也是一个拥有巨大市场的赛道，难度很高。卖珠宝与文化、品位和收入阶层都高度相关，它是人类长期存在的需求——几千年来，只要有人类，就有珠宝。

而在今天，关键是如何用 AI 为它赋能。传统珠宝产业可能缺少 AI，AI 产业又缺少艺术。你找到了两者的结合点，这种洞察力非常重要。

为什么小米充电宝fitbit/小米手环能成功？因为在那个时间点，它看到了没有被满足的人类需求，而当时的技术又刚好能够实现。我认为，洞察力是第一位的。

第二，是如何利用好供应链，持续设计出消费者喜欢的产品。文化层面、艺术层面的东西很难讲，需要长期把握；而在技术和 AI 赋能层面，中国的供应链和技术能力正好具备优势。

工程师通常不懂艺术，艺术和设计从业者可能又不懂 AI；而你已经找到了这个结合点。接下来，关键是怎么把它做出来。

每个时代都有非常成功的产品。为什么不是你做出来，而是别人做出来？后悔没有用，核心还是洞察力。你看到了别人没有看到的东西，同时又有执行力把它做出来。

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