前钉钉总裁叶军，离职一年后创业了，赌大厂做不了也不屑做的「缝隙」

文|刘思洁

编辑|张薇

封面来源|Unsplash

从阿里离职一年后，前阿里副总裁、钉钉总裁叶军的创业方向终于敲定：企业级AI Agent。新公司深空之序成立约3个月，已经获得千万元融资，领投方为广州四三九九信息科技有限公司，并有两家客户付费。

对叶军来说，这或许带着点延续未竟之事的意味。

离开钉钉对叶军来说，有点始料未及。彼时，钉钉正在全力准备8.0发布会，计划推出一个全面转向Agent底座版本，被他称为钉钉“AI版本”。2025年3月31日，接到职位调整的通知。

三个月后，叶军离开了工作19年的阿里。

那场没有召开的发布会，成为了叶军AI实践路上的一个遗憾。在钉钉时，他一直信奉“Agent是下一个时代的窗口”，2022年开始推动业务全面转向AI。

叶军很清楚，曾经他想做的事情，只能依托于大厂的平台去做。现在，作为一个创业者，他能做的则是用自己过往的资源和经验，去抵达大厂做不了也不屑做的缝隙：做企业Agent，扎进具体行业，深入一家家公司的业务流程。

外贸和跨境电商，是叶军首选的具体行业。他发现这里面有大量没解决的问题。比如，帮助海外买家更准确匹配到中国供应商，针对海外客户的询盘，怎么用AI来协助提升回复质量，进而影响成交。

叶军的筹码之一，来自过去五年在钉钉推动企业级业务所沉淀的经验和资源。他重视To B业务的商业化，常年的工作状态是奔走于各类企业客户之间。“我一年要见100多个企业客户。”他这样形容自己最拼的时候的投入。

目前深空之序获得的融资，主要来自产业侧。有和他相熟的老板说，无论他做啥，都投。

当然，叶军也面对着质疑。

在我们交流过程中，叶军曾拿外界对大厂高管创业的偏见自嘲：“反正高管创业，失败的多”。

叶军离开阿里时，外界曾有一种评价：他更像职业经理人，擅长把一件事情从10做到100，而非从0到1。当AI重新定义协同办公，钉钉需要一个再从零出发的人。如今，自己创业的叶军走到了从0到1的位置。

在钉钉的五年，叶军积累了大量B端客户的信任，新公司成立一个月，就有两家付费客户。

但叶军很清楚，真正的0到1的问题还没解决，这些建立在个人资源、经验和信任上的订单，能否被沉淀成标准化产品？比如，一套需要FDE深入现场才能跑通的方案，能否从一家公司复制到一个行业，再从一个行业复制到更多行业？

叶军曾经被认为擅长从10做到100，但当下，他坦言，如果这次创业失败了，问题更可能出在“10到100”上，毕竟创业没有大厂的资源和人才密度。

以下是叶军和“未来人类实验室”（以下简称“未来人”) 的对话，经编辑。

叶军

离开钉钉后，不想再打工了

未来人：为什么离开钉钉？

叶军：我在阿里的年头长，完整负责过产研、销售、市场、服务和人财法，是独立P&L的岗位，这样的经历给我很多锻炼。

公司在不同时期有不同的岗位安排。我当时是欣然接受调整的。我干了五年，身体确实非常累，也很愿意休息一下。

我此前没有想过创业。

未来人：当时钉钉正在准备8.0发布会。这个版本原本要发布什么？

叶军：一个全面AI版本，产品应该延续7.5发布会讲的规划，开放Agent底座能力，并重新构建AI软硬件生态。

未来人：钉钉当时的AI势头和业绩都不错。你分析，集团为什么仍然要换帅？

叶军：集团在不同周期的战略需要。可能从集团角度看，AI对阿里太关键了，希望换一个更能打、更有创业精神的人。我能够理解并支持。

未来人：回头看，你怎么评价自己在钉钉的成绩？真正做成了什么？

叶军：我持续做的一件事，是让产品创造深度价值，让客户愿意付费。商业化的本质是价值交换。To B产品如果没有价值，靠故事和叙事、靠补贴都不长久。

我接手以后做了四年半的商业化。在生态和开放上，客户拿到了考勤、视频会议、文档、人事等数据，并且开始把企业自已的数据喂给AI。我认为企业级产品，企业客户拥有自己的数据主权。为了感知市场节奏，我会一年见上百位企业家，和客户深度交流，客户都很关心数据。

产品方面，当时很早做了探索：AI写代码、AI生成、AI搜索、超级助理和AI知识库。市场上的AI产品范式更新了至少3次。我们曾把七个外部模型都接入了Agent市场，这个开放的范式，我们在国内是第一批走出来的，但遗憾的是没有做出一个强大的通用Agent。

我们努力把业务带进AI时代，也推动SaaS伙伴从传统软件生态转向AI生态，建立更多业务数据协同，做得很实，不要靠讲故事。

未来人：你在任时，钉钉做了那么多AI助理，你也曾判断，凭借八九千万日活，把每天使用AI的人做到1000万并不难。为什么最终既没有出现一个明星Agent，也没有实现预想中的用户规模？

叶军：至少在复杂企业任务场景里，国内市场上到今天都没有这类用户规模的To B产品，第一个原因是模型当时的能力相对今天还不够成熟。我们把记忆、Skill、流程和知识库这些都做了，但模型能力是前提。当时的模型撑不起复杂企业工作流任务的Agent。

第二个原因是企业客户和用户都需要市场教育的时间。To B不是To C，不能广告一投、补贴一给，第二天就产生规模。员工的主要任务不是使用先进工具，而是完成工作。员工已经习惯了原来的工作流程，再好的工具也要经历导入过程。需要等到那个时间点。

第三个原因是产品心智有限制。到今天我们看到的AI产品大范围使用的还是Coding和视频创作这类产品，这些都是模型上长出来的。OA和在线协同这类产品的心智是完成人与人的协同。心智改造周期长。

不是办公入口有八九千万用户，就能马上转化出一千万AI日活用户。平台流量不能直接变成AI使用——产品必须找到真实、高频、能够持续创造价值的场景，同时还要等模型和客户成熟。

未来人：为什么最终选择企业Agent这个创业方向？

叶军：过去一年有几家公司找过我，希望我去做业务高管，内心非常感谢，但最后我都拒绝了，我想做一件自己的事。我想承担完整结果，让客户和市场检验产品。

过去一年我和算力中心、数据采集和机器人等不同方向的创业者交流过。我在阿里近19年，前期做跨境电商，后来长期做企业服务。这些经历让我更熟悉外贸与企业级业务。竞业期结束后，我才正式组建公司，从一个人开始组建团队，找客户，找投资人。

未来人：4399为什么投你们？他们是一家游戏公司。

叶军：早期投资其实最终投的是人，他们认可我对AI落地路径的判断，也认可我为人处事的方式。同时，他们也有企业级AI Agent这方面的需求。

找大厂不做的缝隙

未来人：为什么首先选择外贸和跨境电商？什么行业痛点是你发现的亟待解决的？

叶军：我们首先选择外贸垂直行业深耕下去，是因为有资源积累，也发现里面有大量没解决的问题。比如一家外贸企业，几十个员工每天坐在电脑前回复海外客户的询盘。AI扫描历史沟通以后，可以建议每条消息怎样回复、客户最关心什么、有没有流失风险。外贸客户主要依靠远程沟通，回复质量直接影响成交，这正是AI能够创造增量价值的地方。AI放大了人的判断力和工作成果。

未来人：阿里国际站也有类似的AI功能。你们有什么不同？

叶军：平台产品首先需要覆盖更广泛的共性需求，决策起点往往还是平台价值。我想做个小公司，帮助客户解决垂直场景的一系列需求，成为平台的生态。

国际站希望把国际站上的客户服务好，一个外贸企业可能同时使用国际站、亚马逊、Facebook、TTS和其他渠道。现在外贸除了多渠道带来的信息上下文碎片化，还有订单变小，长单变短单的趋势，这也带来了企业信息分散，员工的工作量变大了。我们作为第三方，可以站在客户的视角，把不同平台、不同系统和客户企业的整个业务流程连接起来，AI适合处理大量的分散信息。

未来人：深空之序现在究竟做的是什么产品？目前进展到什么程度？

叶军：它不是一个单一Agent，而是一个外贸AI工作平台。平台会处理模型调度、Token Planning、记忆管理、工具调用、长程任务拆解，再在上面叠加多个具体行业场景Agent，像营销，投流，报关等。

公司成立三个月左右，现在有十几个人，主要是产品研发、FDE和新媒体营销，没有市场和销售。按照我的标准，我认为现在还处在产品打磨阶段，离成熟产品还有很大距离。

未来人：你们需要进入企业梳理流程、提供定制化方案，这听起来更像FDE或者项目公司。重交付会不会拖住后面的产品化和规模化？

叶军：企业级垂直场景一定需要FDE，也一定会有定制化。FDE的工作，就是把客户的业务语言翻译成Agent能够理解的语言。不了解企业怎样工作，就不可能做出真正解决业务问题的产品。

但一家企业的定制需求，在一个行业里未必是定制。比如报关这个场景是所有外贸企业都要做的；用Agent帮助卖家找买家也是共同的需求；工单、订单和客服系统的连接，也不是一家企业独有。我们先为一家客户做好，再把其中的共通的部分沉淀成Skill和产品，其他企业就能直接使用。

我认为定制化是To B创业产品化之前的必经过程。如果一家企业的业务都没有真正做深，上来就想做通用平台，反而是没有门槛的。AI降低了定制成本，今天的定制不完全等同于传统软件时代的项目制。

正因为需要进入企业业务现场、理解行业，大公司不愿意做，小团队又未必做得了，这里才形成了市场缝隙。如果没有这个卡位判断的过程，大部分的AI时代To B创业就失去了壁垒，大平台和大模型很快会把你覆盖掉。

未来人：公司的发展规划是怎样的？

叶军：在我的规划里，公司的第一步是从具体行业和客户场景切入，通过FDE真正理解企业的业务流程。我们选择的第一个场景是外贸，把询盘、报关、营销等场景做深，再把一家企业的需求沉淀成行业通用的Skill和Agent产品。

第二步是做行业专属模型，做一些后训练。有些稳定、适合通过模型降低成本的问题，会放进垂类模型。变化快、非常细碎的行业规则，留在应用层。

再往后，我们会把模型调度优化、记忆管理、工具调用、长程任务分解等能力沉淀成平台，再从外贸扩展到其他行业。

未来人：产品怎么收费？

叶军：目前是充值加按结果付费。除了模型调用产生的费用，我们也会按照具体任务收费，比如生成一份报关单、制作一个视频并投流到Meta和TK。有的场景还可以按照最终曝光或业务效果和客户收费。我们不想设定固定订阅费和席位费，客户使用才付费，不使用就不付费。

我认为AI时代的商业模式和SaaS不完全一样，最终应该按照使用和结果计费。好的商业模式应该和不断自然增长的基数关联在一起。

未来人：一年后，你会用什么标准判断这条路跑通了？如果失败，最可能卡在哪里？

叶军：公司没有销售的情况下，主要依靠线上自主获客，能够服务100个陌生的付费客户、收入超过1000万元，我认为第一阶段就成功了。做到这个数字意味着公司活下来了。

但真正的挑战是规模化。产品是不是足够好，陌生客户是否主动选择，解决的是不是典型业务问题，能不能从10个客户复制到100个客户，现在还要边走边验证。从0到1，我确实没经验，最近搞得很忙。

不和大厂正面竞争，成为其生态的一部分

未来人：WorkBuddy、飞书和豆包都在发力办公Agent，WorkBuddy还开放了自己的生态。你把它们视为竞争对手吗？还是深空之序会成为WorkBuddy的生态伙伴吗？

叶军：不会竞争，我的生态位置是成为他们的补充。办公Agent这个领域适合大厂，我从大厂出来以后，也没能力再做入口。

我们解决的是行业业务流程，不是通用办公。WorkBuddy、飞书、钉钉和企业微信都可以成为我们连接的平台。它们提供入口和基础能力和关系链，我们进入具体行业，理解客户业务，把流程做深。我不认为我们是竞争关系。

我觉得WorkBuddy做生态这件事做对了。腾讯没有把AI时代产品创新的责任直接交给企业微信，因为企业微信和WorkBuddy是两个物种。

它的生态战略也是匹配To B模式的。To B的护城河和复利来自生态，单一平台不可能做完所有垂直场景。WorkBuddy让外部团队把行业know-how带进来，对我们这样的小公司也是利好，我们申请成为了他们的生态。

按照同样的逻辑，我认为豆包和飞书也更适合合作。大团队内部协作往往很慢，市场化合作有时效率更高。当然，这是我的个人判断，我不了解他们内部的战略考虑，也不能随便评判。

未来人：但豆包做办公Agent，需要飞书积累的企业上下文，企业的文件和沟通也原本就在飞书里，更容易向飞书开放数据和权限。这不正是两者组织架构上合并的优势吗？而且对于创业公司来讲，让一个企业去信任，尤其这是涉及到自身的数据安全，还是比较难的？

叶军：豆包办公当然能更容易用到飞书的上下文。还有大量客户不用飞书，客户也不会因为这一点容易就切到飞书。To B市场高度分散，没有To C的数据飞轮，豆包办公一定会深度连接不同平台和行业伙伴。

办公上下文只是企业上下文的一部分，大量企业真正要解决的是询盘、生产、工单、订单和设备问题，仅有办公入口并不能解决这些业务流程。很多业务数据在别的SaaS系统里。To B本质上是建立在信任上的长期生意。

未来人：刚才你说，你们会从一个垂直行业出发，最后可能成长为平台，大厂是一上来就直接做平台。你们最终是否还是会竞争，在竞争上各自的优势是什么？

叶军：因为AI把技术能力拉平以后，大厂的人才密度和资源优势被稀释了一部分。进入垂直行业，就像进入丛林，大厂资源丰富、单兵能力很强，但未必擅长打一场分散的需要长期贴近客户的仗。很多项目在战略会上看到市场只有十几亿元，可能第一天就被放弃了。但对创业公司来说，这已经是一个很大的机会。

我认为To B最终会比较分散，因为它有行业和地域特征，会形成很多行业化产品和平台。大厂容易复制通用平台，却不愿意复制垂直行业。我们的机会是对垂直行业和客户的理解，对客户的深度服务。

现在谈终局还早。眼前最重要的，是先证明这些场景能够从10个客户复制到100个客户。

抛开大厂光环，重新出发难么？

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