【汽车人】长安人事变动：两级组织、一级效率，新指挥机制清晰化

长安的新人事布局，着眼的是新央企成立后的治理重构与战略落地。通过人事分层，让集团回归战略、上市公司专注经营。

作者丨张敏

10月16日，重庆长安汽车股份有限公司（下称“长安汽车”）及其上级单位中国长安汽车集团有限公司（下称“中国长安汽车”）发布一系列重要人事调整。看似突如其来，实际上则是按照既定规程和节奏的安排。

朱华荣继续担任中国长安汽车党委书记、董事长，不再担任上市公司长安汽车的党委书记、董事长；赵非接任长安汽车党委书记、董事长，同时继续担任中国长安汽车董事、总经理、党委副书记；原长安汽车常务执行副总裁叶沛升任总裁、董事、党委副书记；杨大勇任长安汽车常务执行副总裁；邓承浩升任长安汽车执行副总裁；克劳斯·齐乔拉任长安汽车全球首席高管顾问，不再担任长安汽车副总裁、长安全球设计中心总经理。

人事调整背后的思路：分级治理、市场化运作

朱华荣透露，中央领导曾提到，体制不能改，机制是可以优化调整的。这一次，恰恰就是机制改革的窗口机会。

2025年中国长安汽车成为国务院国资委直管的一级央企，过去一年为过渡期，朱华荣和赵非都身兼两职。现在过渡期结束，到了明确集团和上市公司治理边界的时候。

这次人事调整，意味着中国长安汽车和长安汽车之间，不再只是传统的母公司和子公司的关系。中国长安汽车的经营范围更大，不仅包含整车，也包含零部件（辰致）、服务、新增量（摩托车、机器人等），子公司的市场经营更专注。

在汽车市场和行业持续产生深刻变化的背景下，调整的目标，让指挥体系更清晰、发挥更完整的靠前洞察优势，同时符合一级央企及上市公司治理要求。

朱华荣在当天的沟通会上讲得很清楚，中国长安汽车是战略规划平台，负责“定战略、配资源、促协同、控风险、强激励”。中国长安汽车管的是五年、十年的方向和资源池，以及集团内多版块独立业务之间的协同——整车、零部件（辰致集团）、服务、金融，还有摩托车等新产业。这几个职能，没一个是“管经营”。

长安汽车则是经营实体，负责产品定义、制造、营销、渠道、海外本地化落地、供应链管理。

分工明晰，意味着集团“回归顶层设计与战略统筹”，上市公司“加速市场化、全球化转型”。集团管“做什么是对的”，上市公司管“怎么做、做多快”。因此，由叶沛担任上市公司总裁，而非由集团领导兼任，市场化运作的空间将更独立、更快捷。

这里面，赵非同时担任集团和上市公司职务，他是关键的决策‑执行链的连接点。赵非在沟通会上表示，这叫“两级组织、一级效率”。如果一个议题，投资的战略成分大，集团和上市公司领导要一起参与共同设计，然后各自审批。原来两个月的事情，现在可能两小时就能完成。

这样既满足了分工要求，又增强了效率，重点仍是各司其职、紧密配合。

就此，集团和上市公司，信息披露的边界，也随之清晰起来。集团的战略决策如果直接影响上市公司的经营，就应该由上市公司披露；上市公司的经营决策，如果涉及集团资源调配，应该先和集团对表，再行披露。治理合规的流程，随着人事调整，变得更顺了。

大家都盯着高层人事安排，其实这次也包含了上市公司董事会治理机制的完善。长安汽车下设的审计委员会、战略投资委员会、独董，作用都开始强化。这说明上市公司的治理机制，已经从“合规”向“风险模型感知”过渡。

总体而言，这次人事安排，让集团从整车品牌经营中抽身，专注于战略和资源；上市公司获得更大的经营独立性。两级组织的对接效率，决定了这套指挥机制，能否更快地适应眼下长安越来越大的经营盘子。

新机制下的智能化研发

今年国内汽车市场面临下行压力。

长安自2017年启动新能源“香格里拉”计划以来，战略主线毫不动摇，产品矩阵不断丰富。如今，和其他大型车企一样，以智能化“北斗天枢”计划为核心的技术研发，叠加以全球化“海纳百川”计划为重心的海外扩张节奏，共同决定了长安汽车中期运营前景。

研发的根本在于创新，重点在于思维上的前瞻性和基础研究。朱华荣说：“今天你突然发现前面没有路了，所以必须要我们自己来解决。”

长安是这么说的，也是这么做的。2025年，长安研发投入占营收比达7.67%（行业平均3%~4%），自动驾驶领域年投入超过10亿元。长安重点布局天枢智能、端到端智驾、量子科技、汽车芯片等基础研究，为未来5年的竞争筑底。

天枢智能当前就源源不断生成产品力，攻关关键核心技术，全栈自研的一段式端到端智能驾驶辅助系统长安“天枢领航”取得突破性进展，实现高阶智能驾驶辅助规模化商用。

但这是研发投入（开支），什么时候能变成资产？资产化的前提是商业价值。朱华荣表示：“你有价值，就可以去融资，就可以去变现。”即智能化固然要强化投入，但必须有望形成可估值、可交易、可反哺经营的技术产权。

这就带来经典的两难问题：技术资产化需要长周期投入，但上市公司面临短周期盈利压力。如果基础研发全压在上市公司，财报就可能难看。若集团担起全部研发，又容易和市场需求脱节。新指挥机制的设计，恰恰为了解决这个矛盾。

简单说，集团担纲“战略耐心”角色，牵头组织做短期不大可能商业化的基础研究；而上市公司研发，必须背负商业变现的KPI。

长安启源Q06上市24小时订单破3.5万，从订单结构来看，纯电700km续航车型的占比超85%，选择天枢领航Ultra车型的用户占比达到45%，足以表明用户高度认可产品带来的高价值体验。这说明，长安有能力把智能化技术转化为消费者愿意买单的产品力。

而智能化的关键词则是“安全”，包含驾乘角度的主被动安全、信息安全和隐私保护，既需要跨学科的基础研发能力（比如量子通讯），也需要强大的工程实现能力。这种要求下，集团和上市公司的研发配合价值，就更凸显。

新体系适配全球化运营

海外业务已经变得至少与国内市场同等重要，更何况海外的成长性更高，当然经营风险也更大更复杂。海外是增量引擎，国内是基盘和利润池，相互支撑。

比目标数字更重要的是路径，赵非强调“长期化、本地化、体系化、ESG建设一体化”。朱华荣同样认为：“如果没有长期化、本地化和体系化，想赚一把就跑的时代过去了。”

贸易出口可以国内决策、海外执行，而本地化运营必须在当地形成研发、制造、供应链、营销、金融闭环。长安计划，东南亚本地化率达到70%，欧洲计划明年产品落地。这意味着长安海外机构，不再只是总部派出的销售处，必须被赋予决策权的区域经营实体。

新指挥机制，要求集团提供战略资源和风险背书，为海外本地化提供法务、政府关系、金融、供应链支持。上市公司掌握海外业务的日常决策，包括产品适配、渠道建设、本地合作。

有时候，所谓“大单品”并非预先设定，而是产品从需求出发，再印证需求，高需求的强势产品才被筛选出来。立足全球，就需要承认区域差异，从中国版再到海外版的产品延伸策略，可能弱化。新指挥体系下，有利于协调研发资源，快速响应前方市场。

履新上市公司总裁，叶沛结合这套全新指挥机制，阐述了上市公司完整经营思路。

他表示，新岗位要有全新担当，将全面践行公司第三次创新创业，高质量推进三大计划，核心聚焦长安汽车全球目标达成：2027年冲击全球300万辆以上销量，海外150万辆是关键半壁江山，其中120万辆自主海外销量是“海纳百川”计划定下的硬性指标，要以此实现高质量可持续发展。

围绕总目标，叶沛明确五大经营方向。

第一是力拓海外抓增量，落实海外倍增规划，以150万辆作为一级目标加大资源投入。研判海外市场潜在空间可达260万辆，力争守住200万辆以上规模。海外团队要保持创业状态，打破固有流程束缚，依托端到端、智能化AI化思路重构供销全链条能力。

第二是焕新国内提质量。“国内不一定是量的绝对增长，但要高质量的增量，持续拉通我们的新品增量增利。”

国内市场不靠绝对规模冲高，重在挖掘结构性高质量增量。持续打造大单品IP，推进智慧节能HEV技术转型，直面合资混动、传统燃油车的竞争。需要通过多轮产品迭代，建立用户对技术与价值标签的信任，在存量市场打开增长空间，同时调优多品牌业务协同，抓住新品放量、智慧节能转型、多品牌创新协同机会，稳固国内基本盘。

第三是平台成组高效化，采用集约开发模式，提升全球产品布局效率。聚焦全球大单品，实施品牌成组、平台化开发，精简产品配置，追求极致规模效应，实现降本增效。规划打造两个百万级规模的B级、C级平台产品，以及60万规模的D级平台产品。

第四是全面推进AI数智化转型，覆盖“研产供销运、买卖用修服”全业务环节，搭建“数据驱动、流量拉动、生态协同”的数字化体系，完成全球业务管理深度变革，提升整体运营效率。

第五是防控风险稳经营。汇率波动、海外贸易法案、碳排放积分政策持续演变，外部环境变数较多。变局之中危与机并存，需要主动识别各类变量、防控风险，化危为机护航高质量发展。

海外和智能化研发，都要求效率。长安奉行“123”管理原则：重大事项一步直达高层、决策流程时间压缩一半、强化快速响应。在“123原则”下，朱华荣表示，每周四晚是全球会议时间，中国总部要适应全球节奏。

长安的新人事布局，着眼的是新央企成立后的治理重构与战略落地。通过人事分层，让集团回归战略、上市公司专注经营。通过资源集中共享、多元融合发展，提升研发投资效率、工作流程效率、全球本地化三大杠杆，在行业深度变革中，长安汽车将成长为“世界的长安”。【版权声明】本文系《汽车人》原创，出版方所有，未经授权不得转载或部分复制，违者必究。