北京
大公司病不是流程太多。流程是症状。病因是：本该保持弱结构的公共对象，被一步步固定成了强结构。
李继刚用预算管理里的“创新基金”做例子，把这个过程拆开看了一遍。所谓弱结构，是对象身上的规定少于使用者需要的规定，缺失的部分由每个使用者自己补上。所谓强结构，是规定多于需求，使用者的决策空间被直接拿走。
创新基金最初是一个“各方各取所需的容器”。谁有需求，谁就在这个容器里补齐自己那部分规则，资源跟着业务走。后来它变成了“按标准通过的管道”——想拿钱，先过一套既定标准，标准之外的选择不再被允许。
这个转变不是流程自己长出来的。管理者为了让自己成为“必经之点”，不断增加规定，把原本灵活的公共对象固定化。规定越多，绕开他的路径越少；路径越少，他的位置越稳。
结果就是信息流动的方向变了。原本由业务需求驱动，谁需要资源谁推动；后来由权力驱动，谁能卡住节点谁说了算。需求还在，只是要先穿过一层层被加固的结构。
所以看到流程臃肿，砍流程往往治不好。被固定成强结构的公共对象还在那里，砍掉一条规定，很快会有新的规定补上——因为补规定的动力来自权力位置，不来自业务效率。
判断一个公共对象是弱是强，有个简单的尺子：规定比需求多，还是少。少的那部分，使用者自己能补，结构就是活的；多的那部分，使用者只能照办，结构就死了。
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