说说当年鲁局长主政下的中建五局房地产，有时领导的眼光可以定企业生死

鲁局长是在中国社会正处于大变革时期就任中建五局局长的。那时的国企处境异常艰难，企业发不出工资，大量员工下岗，找不到工作，生活非常困苦。不夸张地说，一个几千人的大厂，账上常常连几万块钱的周转金都拿不出来，每到月底发工资的时候，财务科门口就围满了人，有的是来问情况的，有的是来求情的，还有的是来吵架的。

有的老职工一家三代都在五局，老伴在后勤，儿子在工地，儿媳妇在学校，一家人的生计全系在单位身上，工资一停，家里的米缸很快就见了底。

那时候下岗不像后来有个说法叫“优化组合”，就是直接通知你明天不用来了，没有补偿，没有说法，甚至连个像样的手续都没有。有人去菜市场捡过菜叶子，有人蹬过三轮，有人把家里唯一值钱的电视机卖了换米。

这些事今天听起来像故事，但当年就是实实在在发生在五局大院里的日子。

作为中国龙头央企，中建五局日子也不好过，最主要的原因就是找不到工程任务。当时的建筑市场不是一个特别规范的市场，找项目有两条标准：一是有钱，二是有关系。

有钱的意思是找项目的人得有钱，可以满足各方需求。

有关系的意思是得有门路，大大小小的项目被控制在手握实权的关系户手里，他们没有施工力量，但中建五局有，于是一个特殊时期一个特殊现象出现了，美其名曰：联营挂靠。

说是联营，实际上就是自营，打中建五局的牌子，上缴若干管理费，自负盈亏。

这种模式说白了就是五局出牌子、出资质，关系户出项目信息、出人脉资源，利润的大头被中间人拿走，五局拿到的只是辛苦钱，还得承担质量责任和安全风险。

可即便这样，五局也没得挑，有活干总比没活干强。

有些挂靠项目条件苛刻得离谱，管理费压到最低，垫资比例却高得吓人，五局明知吃亏也得咬牙接。

当年的鲁局长愿不愿意呢？应该来说，他是非常抗拒的。他曾多次表态，中建五局应该坚持自营，只是迫于当年中建五局找不到工程项目，不得已而为之。毕竟全局有几万名职工要吃饭，要吃饭首先得要有项目。

鲁局长在局务会上讲过一段话，大意是说，联营挂靠是权宜之计，不是长久之策，牌子是五局的，出了事板子打在五局身上，钱让别人赚了，名声让五局担了，这种日子过不长久。可话说回来，不搞挂靠，几万张嘴等着吃饭，总不能让职工饿着肚子谈理想。

那段时间鲁局长压力很大，白天开会研究怎么接活，晚上还得琢磨怎么把队伍稳住，生怕哪个工程处撑不下去散了摊子。在五局找不到能养活队伍的项目的情况下，如何找到新的突破口，这就非常考验企业管理者的智慧。

有的领导遇到这种情况，想的办法是向上级要政策、要拨款，可那时候总公司自己也不宽裕，能给的支持有限；有的领导想的是压缩规模、裁减人员，可裁人容易安置难，几万人的队伍不是说减就能减的，减下去的人没饭吃还是要找单位。

鲁局长想的不是这些，他想的是怎么给五局找一条新路。

在这非常时期，五局有了一位非常有眼光的局长，他决定五局转型，投资开发房地产。

这个想法在今天看好像没什么稀奇，可在当年，一个建筑施工单位要去做房地产开发，那是跨了一个大行当。施工单位是乙方，挣的是干活的辛苦钱；开发商是甲方，挣的是土地增值和产品溢价的钱，两者的思维方式、资金运作方式、风险承担方式完全不同。

五局几十年来就是砌砖抹灰盖房子，突然说要自己当甲方去卖房子，局里不少老干部想不通，觉得这是丢了老本行去搞投机。

他这一超前思维当时却遭到了中建总公司当家人孙文杰的否定。

孙总在《随心自在》一书中写道，当年中建五局鲁局长提出开发房地产，我是否定的。

主要原因是中建总公司曾开发过房地产，但失败了。那次失败给总公司留下了不小的阴影，投进去的钱收不回来，项目半截子撂在那里，处理了好几年才了结。

有了这个教训，总公司对下面局里搞房地产自然是慎之又慎，谁提这个事，第一反应就是摇头。

当然这是原因之一。我猜测他还有更深层次的原因没有说出来，就是中建集团主业是房屋施工，而搞房地产是不是有点“不务正业”？中建是建筑国家队，招牌是盖大楼、建地标，搞商品房销售，在当年很多人看来是偏离了主业，搞好了是锦上添花，搞砸了就是不务正业。

这种顾虑不是没有道理，国企讲究主责主业，上级考核看的是施工产值、工程质量、安全生产，房地产那一套指标跟施工企业根本对不上。

但鲁局长仍然没有放弃，而是坚持自己的想法，不断提出搞房地产。

他不是提一次就算了，是逢会必讲，逢人必说，一次不行两次，两次不行三次，把五局面临的困境掰开揉碎了讲，把房地产的账一笔一笔算给总公司听。

他说五局有队伍、有技术、有土地资源，缺的就是一个转型的突破口，房地产开发看起来是跨行，实际上是施工的延伸，盖房子的人最懂房子怎么盖才好卖。

他还专门组织人马做了市场调研，把长沙、株洲几个地方的房地产市场摸了一遍，拿出来的数据有模有样，不是空口说白话。

此时此刻的孙总十分地犹豫，他有点把握不准，毕竟是新鲜事物，很多时候需要打破固定思维。

孙总也是从基层一步步干上来的老建筑人，他知道施工企业的难处，也理解鲁局长的着急，可房地产的水有多深他心里没底。批吧，万一砸了，几万人的局雪上加霜；不批吧，五局确实困难，总得给人家一条活路。

那段时间孙总估计也没少琢磨这个事，开会的时候听鲁局长汇报，散会了还在想。

此时的景象有点像小岗村的包产到户。当年的包产到户已经上升到了阶级立场高度，可以决定一个人的生死，所以户户签字画押，誓死共存亡。小岗村那十八个红手印，按下去的时候没人知道是对是错，只知道不按就得饿肚子。

鲁局长提房地产，虽然没有那么悲壮，但性质上有相通之处，都是被逼出来的改革，都是在没有现成经验的情况下闯一条路。

非常幸运的是，消息传到主要领导那里，他们没有简单地否定，而是主张看看。这个“看看”两个字，分量很重。不否定，就是给了试的空间；看看，就是留了观察的余地。

当年农村改革也是这么起步的，不争论，先干起来看效果。孙总见鲁局长一直在坚持，最终松了口，你就搞吧，我不说你就是了。

这句话听起来轻描淡写，实际上等于默许了五局的试点。

孙总后来在书里写到这个事，语气也是平和的，没有居功，也没有推责，就是如实记下当年的判断过程。他也是想让中建五局带个头，看效果如何？

毕竟五局要是搞成了，其他局也有个参照；搞不成，损失控制在五局范围内，不至于影响全局。

结果鲁局长这一超前想法，立即收到了奇效。

五局在长沙等地拿地开发，第一个项目就赶上了市场需求的好时候，房子还没封顶就卖得差不多了。施工队伍是自己现成的，材料采购有集团优势，成本控制比一般开发商强不少，质量上更是不敢马虎，毕竟是自己盖自己卖，砸了牌子以后就没法混了。

鲁局长大力开发房地产，一举扭转了五局的被动局面。发工资不再愁了，下岗的职工陆续回来了，局里账上有了余钱，还能更新设备、培训队伍。

如今的五局信和地产收益几乎占了中建五局半壁江山。

这个“半壁江山”不是夸张，房地产板块的利润贡献确实撑起了五局的半边天，施工板块虽然产值大，但利润率薄，真正让五局日子好过起来的是地产。

回过头看，当年那个被质疑“不务正业”的决定，恰恰成了五局翻身的关键一步。

鲁局长的所作所为具有三点划时代的意义：

一是思路决定出路，企业也是如此，有时领导者的眼光既决定企业的出路，也决定企业的生死。同样的困境摆在面前，有的领导等靠要，有的领导怨天尤人，鲁局长想的是闯一条新路。眼光这个东西看不见摸不着，可关键时刻就是能分出高下。

二是成功抓住了市场红利，为中建企业进军房地产业趟出了一条成功经验。五局搞地产不是拍脑袋，是看准了城镇化的大趋势，看准了住房商品化改革释放出来的巨大需求，踩对了点，吃到了红利。后来中建系统内不少局也陆续涉足地产，五局的经验多多少少起了探路的作用。

三是鲁局长的思维对当今建筑业仍具有很强的借鉴作用。现在建筑和房地产业进入低迷期，很多企业困难重重，有的建筑企业开始进军餐饮行业，这是非常有益的尝试，应当肯定。行业有周期，企业不能在一棵树上吊死，当年五局从施工跨到地产是转型，今天建筑企业从盖楼跨到别的行当也是转型，道理是一样的。

关键是决策者要有眼光，要敢于在困难的时候想新办法，同时也要有试错的空间和容错的机制，让想干事的人能干事、干成事。

鲁局长当年要是被一句“不务正业”堵回去，五局的历史可能就是另一个写法了。没有抓住市场发展红利，五局高速发展的启动时间可能需要推迟几年。

（李苏章原创）