三十八年来，奥迪第一次做减法

文｜德福

2026年10月22日，奥迪官网挂出一条任命公告，自11月1日起，张俊接任奥迪中国总裁。这是奥迪进入中国三十八年，第一次把这个位置交给一个华裔。

同一天出来的还有一份组织调整，奥迪中国管理董事会从多名执行副总裁共同决策，改为张俊与Rolf Michl两个人共管。四天之后的10月26日，奥迪再发一份方案，南北分治落地，一汽奥迪负责四环品牌的燃油车和新能源车销售，上汽奥迪聚焦不带四环的AUDI品牌，只做新能源，手里的四环产品销售权保留到2027年底。

加法分的是增量，几乎所有人都能分到一点，所以容易通过。减法分的是损失，一定有人少拿，所以难。奥迪在中国三十八年，做过六次结构调整，前五次都在加，2026年这一次是第一次减。这条线索要从1988年说起。

一、从长春到杭州

1988年，一汽与奥迪在长春签下技术转让协议，奥迪100以散件组装的方式在中国落地。1991年一汽-大众成立，1995年奥迪品牌正式纳入一汽-大众的生产体系。奥迪由此成为第一个在中国本土生产汽车的国际豪华品牌。

这是第一次加法，加的是一个生产基地。难在当年的条件，1988年的中国没有豪华车这个品类，没有能稳定供应真皮座椅和自动变速箱的配套体系，年销规模也撑不起一条专属产线。在这种条件下愿意把整车技术、工艺标准、质量体系一并交出来的国际品牌，当时数不出第二家。后来几乎所有豪华品牌在中国的国产化谈判，条款结构都照着奥迪这一份，技术转让的范围怎么划，国产化率怎么爬坡，渠道归谁管，模板是它先跑通的。

第二次加法发生在产品上。2000年，奥迪A6（参数丨图片）换代国产，轴距加长了九十毫米。九十毫米不到一个手掌宽，改的却是白车身结构，车顶、地板、侧围的模具都要重开。这是中国汽车合资史上第一次由外方为本土需求改产品。此后二十多年，加长成了中国豪华车的标准动作，奔驰、宝马、沃尔沃逐一跟进。

第三次加法动的是组织，也是唯一一次留下长期麻烦的。2009年4月，奥迪在北京成立了中国全资子公司，也就是后来的奥迪中国，管品牌、进口车和经销商网络。国产车销售仍归一汽-大众奥迪销售事业部，编制留在长春。当时对外讲的目的，是加快对国内市场变化的反应速度。

这个安排在当年是最省事的解法。品牌和销量确实是两种能力，德方熟悉前者，中方熟悉后者，各管一段，谁也不用去学对方的东西。那十几年里，奥迪在中国豪华车市场第一的位置上坐得很稳，稳到很多人以为这个位置是默认给的。

成本要到市场变化快起来之后才露出来。品牌决策和销售决策不在同一个地方做，一线反馈要先到长春再到北京，最后回到英戈尔施塔特。市场稳定的时候，多一层汇报看不出代价。等到市场一年一变，等批复的那段时间就全变成了落后。

奥迪后来花了八年多试图把这两个口并拢。2017年8月，销售事业部从长春搬到北京，理由是贴近一线市场、便于吸引人才。这次搬家没有合并两条线，编制和汇报关系都留在原处。2021年，一汽奥迪销售有限责任公司落在杭州，我翻过工商登记，注册地在杭州上城区，一栋写字楼从二层一直占到十四层。从长春到北京，再从北京到杭州，这条路线走了四年，中间因为纳税归属、员工安置、上汽奥迪项目推进和疫情，推迟了大约一年半。

搬家只搬动了人。到2021年，奥迪在中国的决策口仍然是三个，北京的奥迪中国管品牌，杭州的一汽奥迪销售公司管卖车，英戈尔施塔特管最终批准。

顺带一提，奥迪落地长春那年，深圳有家刚成立一年的小公司正在代理电话交换机，它叫华为。奇瑞要到1997年才在芜湖开张。三十八年之后，华为成了奥迪在智能化上绕不开的伙伴，奇瑞则走出一个要去管奥迪中国的人。

二、一道没人做过的股权题

第四次加法是渠道，也是三十八年里最复杂的一次。2016年，奥迪开始与上汽接触。行业里的反应比奥迪预想的大。2017年2月，一汽奥迪的经销商在三亚发布声明，核心诉求是先实现2020年百万辆的目标，再谈新的合作伙伴和新的销售网络。上汽奥迪原计划2017年4月发布首款产品，公司直到2021年才正式成立，从签约到落地用了五年。

两条渠道要是各招各的商，让两条渠道共用同一批投资人，等于把竞争关进了同一个利益共同体，分货这件事从对抗变成了内部协调。

另一份安排是股比。一汽奥迪的整车合资公司，一汽持股百分之六十，大众股份百分之二十，大众中国百分之十，奥迪百分之十，中方控股。同期落户长春的奥迪一汽新能源，一汽百分之四十，奥迪百分之五十五，大众中国百分之五，外方控股。

两份合同方向相反，合起来是一套对冲。燃油车是存量，中方控股，奥迪在那个盘子里是少数股东。新能源是增量，奥迪控股，它在这个盘子里说了算。存量让利换增量主导，两边都让了步，也都拿到了想要的东西。谈不上简洁，但一汽的份额、上汽的入口、奥迪对未来的控制权，都在这两份合同里有着落。

到2026年再看，2020年那两份合同是划算的。奥迪一汽新能源是奥迪在中国第一个自己控股的整车项目，长春的PPE工厂由它建设和运营，纯电主力的产能握在自己手里。如果没有2020年这一手，今天奥迪要在中国生产自己的纯电旗舰，连主导权都没有。

同一段时间，摊子越铺越大。到2021年，奥迪在中国已经有四层结构叠在一起，制造有两家合资公司，销售有一家独立的销售公司，品牌由北京的奥迪中国管，批准权在英戈尔施塔特。任何一件需要跨方决定的事，都要穿过四个城市和两套董事会。

温泽岳2022年1月接任奥迪中国总裁，任内提出奥迪中国进取2030战略。他在公开场合说过一句话，奥迪作为首个在华实现双合作伙伴的豪华汽车企业，一直在探索创新的商业模式。这句话在当时被当成场面话，放到2026年看是准确的，双伙伴结构确实是奥迪区别于奔驰宝马的地方，难管，但它是两条腿走路。每一次加都有当时的理由，只是加到后来，这些理由互相打架，最后都变成了流程。

三、BBA里第一个敢拿掉车标的

第五次加法落在品牌上。2023年是奥迪在中国的一个高点，全年交付72.9万辆，A6L和Q5L双双创下年度销量纪录。高点之上，它决定另起一个不带四个圈的新品牌。2024年11月，AUDI品牌在全球发布，车标换成四个字母，由上汽生产，只做新能源。

四个圈在中国承载的含义比在德国本土还重。它是1932年四家德国车企合并的产物，机关大院门口停着的那台黑色轿车，是很多人对体面和成功的第一印象。敢把这个符号放下，是因为奥迪自己清楚，它在新能源这一代消费者那里已经不管用了。

从品牌发布到量产只用了18个月。跨国车企把一个新品牌从纸面推到量产，三年是常态，它只用了一半时间，靠的是上汽的制造体系，还有一个短得多的决策流程。

同样一家公司，做新品牌用了一年半，划一条渠道的权责用了十年。差别不在能力，在要经过多少人。奥迪中国的执行力从来不缺，PPE车型的国产节奏也不慢，缺的是一套能让事情快起来的结构。

产品端没等渠道。2025年9月E5 Sportback上市，2026年5月E7X上市，26.98万元起，首月交付4017辆。数字不算大，但这是从零开始的一条产品线，价格带还落在奥迪原本不擅长的区间。2025年奥迪在华交付61.75万辆，在豪华品牌中位列第一，其中一汽奥迪56.7万辆含进口车，上汽奥迪零售4.73万辆，同比增长23%。

2025年11月的广州车展，一汽奥迪推出A5L乾崑智驾版，官方定义是全球首款搭载华为乾崑智驾技术的燃油车。把中国的高阶智驾装进一台燃油车，奥迪在这一点上又抢在前面，它在智能化上不挑动力形式，先把能装的装上。

产品和技术的账都在往前走，渠道的账一直没结。AUDI加进来之后，奥迪在中国有了两个品牌、两条渠道、两家合资公司和三家销售主体，加法已经没有地方再加。

四、把权责划清，比把销量做上去更急

10月26日的方案落下来，减的第一样是品牌重叠。四环归北边，燃油和纯电都归北边，AUDI归南边，只做纯电。跟了十年的老规矩到此作废，同一个牌子不再由两家一起卖，两个渠道也不必再为同一批客户互相报价。

减的第二样是决策席位。四天前的那份任命把管理董事会从多人共同决策改成两个人，Rolf Michl从奥迪运动有限公司董事总经理的位置调来，担任首席运营官。奥迪股份公司负责技术开发的董事会成员Rouven Mohr临时兼任奥迪运动董事总经理，保证那个部门不断档。两个人搭班，一个出自中国的整车企业，懂中国市场，一个出自奥迪最懂驾驶乐趣的部门，守着德方的标准。

减的第三样是产品线。方案里留了过渡，上汽奥迪在2027年底之前仍可销售四环产品。期限一到，四环轿车在南边那条线上就没有了。

这份方案很容易被误读成承认双渠道失败。把两条渠道塞进一个品牌，再用一纸约定把两家绑在一起，这种办法运行了十年，结果是内部消耗和价格失守，渠道这条路确实没走通。但双伙伴没有退。奥迪到今天仍然是BBA里唯一在中国有两个合作伙伴的品牌，上汽那条腿还在，只是换了一个不带四环的跑法。减掉的是这十年一层层叠上来的管理办法。

奥迪当时并不是没有别的走法。A6L e-tron和Q6L e-tron的销量压力可以继续转成价格动作，用价格换量，这条路过去几年一直在走，走起来最熟。也可以给上汽再补两款四环车，让南边有足够的货，代价是南北两家继续抢同一批客户，抢的局面再维持几年。还可以把AUDI品牌扩成三个系列，用产品数量盖住渠道重叠，账面上也过得去。这些走法都不必动组织，成本都比切开渠道低。它选了切开渠道、缩董事会这条路。真有别的路可走，还挑了最贵的一条，说明它算的不是眼前这一年的账。

拖到这一年才动手，因为几件事撞在了一起。2026年上半年，奥迪在华交付23.2万辆，是BBA里销量维持最稳的那一个，产品这一端并没有先崩。压力来自别处。中汽协的数据显示，2026年1至9月国内新能源销量占新车总销量的53.6%，燃油豪华车的价格体系整体下移，大众汽车集团也把中国市场的激烈竞争列为最大的压力来源之一，下调了全年业绩预期，靠燃油车利润补贴渠道的空间在收窄。生意还在，只是赚法变了。而要在这种变化里反应得过来，四层结构做不到。一件事在四个城市之间走完流程，市场已经换了一轮。所以这次动的是结构，不是价格，也不是产品。

五、最难改的是总部的习惯

2018年，张俊在奥迪中国担任高级管理职务，其中一项工作是组建上汽奥迪的销售团队。八年后他回到这家公司，坐进了总裁办公室，而他要处理的头一件事，就是给那条渠道划清边界。

张俊是学机械出身的，西北工业大学机电学院1997级本科，机械设计制造及其自动化，后来在新加坡国立大学读工业工程，在美国西北大学凯洛格商学院读MBA。2004年入行，在日产汽车负责日本和北美市场的多个管理岗位，在跨国公司的体系里待了十四年。

2021年9月他出任Stellantis旗下的阿尔法·罗密欧中国区总经理，2022年7月兼任DS品牌中国区总经理。这两个品牌都曾带着雄心进入中国，也都在激烈的竞争里慢慢退到边缘。他在那几年看到的是一个欧洲豪华品牌怎么在中国一点点失灵，产品和设计都不差，差在产品定义和定价总是慢半拍。

2025年到2026年，他去了奇瑞，管国际业务的欧洲区，同时是奇瑞品牌CEO，把奇瑞、欧萌达、杰酷推进欧洲。方向反过来了，这一次是他把一个没有百年历史的中国品牌，靠产品力和速度卖给欧洲消费者。这两段经历放在一个人身上，不多见。

奥迪在任命公告里写他“兼具国际高端市场运营经验，以及对中国汽车市场及其本土制造商的深入了解”。一家德国豪华车企把“了解中国制造商”写进中国区总裁的任命理由，这句话放在十年前不会出现。过去要的是把总部的决定执行到位，现在要的是有人能在这里直接判断。这种判断没办法外包，也没法靠翻译传达，只能交给一个在中国就能拍板的人。

双人共管的节奏要磨合，重要决定仍需两人一致。两份股比合同不会因为换人而改写，能做的是在合同之内把协同做出来。产品节奏按既定周期走，人能改的是决策快慢，不是开发周期。经销商那边，媒体采访里提到的期待集中在理顺南北渠道和利益分配、给经销商留出经营空间、本地决策更快更接地气，每一条都落在库存和返利的账上。

三十八年里有六次大动作。1988年一个生产基地，2000年九十毫米轴距，2009年一个北京总部，2016年一条渠道，2020年又给它配上一套对冲的股比，2024年一个不带四环的品牌，五次都在往外加。2026年第一次往里减，减品牌重叠，减决策席位，减一条产品线，还有一件文件上没有的事，总部不再替中国做判断。

前五次都推得动，因为每一层都有人跟着受益，地方拿到产值，合资伙伴拿到产品，经销商拿到授权。减法推不动，因为一定有人少拿。上汽少了一条产品线，执行副总裁们少了席位，总部少了最后解释权。这三处都有人少拿，文件才算真的落了地。

2027年底，上汽奥迪交出手里的四环，一汽奥迪接住全部的四环，这套结构第一次被检验，也是张俊的交卷时间。结果要到那一年才看得出来，现在说成败都太早。

三十八年里，奥迪在中国五次把东西加进来，这一次是把东西拿走。加的时候，签字的人都痛快。拿走的时候，张俊得一个一个去谈。