信誉楼：让一个只想“偷师”两年的人，待了16年

作者｜田曾庆

编者按：“走进信誉楼”是一组关于信誉楼的深度文章。田曾庆大学毕业加入信誉楼，从一线做到高管。本专栏基于深度对话，一篇围绕一个主题，由他带我们走进信誉楼。

这是第一篇，讲信誉楼最反常的地方：它把一家卖货的商场，做成了一所学校。田曾庆当年本想学两年就走，结果干了16年。凭什么？答案，他在这篇文章里讲。

别的企业招人，信誉楼“教”人。

我进信誉楼，前后报名三次，才被录用。

在老家黄骅，信誉楼有个外号，叫“商业黄埔军校”。想学做生意的人，都挤破头想进去。我自己，就是奔着这个去的。

当年进去，我就两个想法：一是喜欢商业，二是学点真本事，将来自己出去单干。

说白了，就是偷师学艺，学两年就走。

结果，我一留，就是十六年。

后来我自己也常琢磨：一个当年只打算干两年就走的人，怎么就留了十六年？

答案，藏在一个词里。

信誉楼，其实是一所学校

任总跟我聊信誉楼的组织时，顺口说了一句“学习型组织”。

我纠正他：不是学习型组织，是教学型组织。

学习，可以靠自学；教学，必须有人教。 一字之差，是两种完全不同的组织。当年我们内部也为这个词争过。为什么不叫“学习型”？因为学习是自己的事，可以凭自觉；信誉楼要的是“教”，是有人盯着你、带着你，把你教会。

这套“教”，是全方位的，分四层：

第一层，业校课。每周六，全员必须上。讲服务、讲文化，案例讨论。

图源：创新零售社

第二层，业务课。每周日，给柜组主任以上的干部们上。教拿货、教谈判、教怎么跟供应商打交道。这些内容后来整理成了内部教材，现在不少对外的企业培训，用的就是信誉楼这套东西。

第三层，师傅带徒弟。新员工入职就配专属师傅，三个月实习期，师傅给你定逐周的成长计划。师傅不是随便指定，是从一星到五星的优秀导购里挑，实在没有，才让老员工或柜组主任顶上。

第四层，班前会。每天开门前十几分钟，议一议当天的事。

从周六到周日，从入职到转正，从班前到班后，一套机制把人从头包到尾。

除了这几门固定的课，还有一种随时发生的“教”——沟通。

我们信誉楼的干部，不忙的时候会主动找下级聊。出了问题的，及时校正；有了小进步的，及时鼓励。柜台前、办公室里、楼道里，随时随地。

我打个比方。别的企业，员工像棵树，任由他自己长，长成什么样算什么样；信誉楼不一样，会有人来修剪，把树修得笔直。

所以信誉楼叫“教学型组织”，不是随口起的。它的“教”，不在某一节课上，而在每一天的日常里。

有人会问，一家商场，为什么下这么大功夫教人？

因为零售是门人海生意。一个导购靠不靠谱，决定一单生意，也决定顾客还来不来。但“靠谱”这件事，招不来。面试看不出一个人会不会真诚对待顾客。

别的企业招人，是在赌运气；信誉楼教人，是在攒确定性。

有人会说，这不就是企业培训吗？哪家公司不搞培训？

区别在于，别的企业把培训当成本，能省则省；信誉楼把培训当投资，天天在投。前者招来的是一双手，后者教出来的是一群知道为什么这么做的人。

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每周六，全员上课这件事

业校课是怎么来的？这里有个细节。

最早创始人张洪瑞办业校课，没人来。他想了个办法：来听课，每人发几块钱补贴。人慢慢多了，补贴取消了，听课却成了硬规矩。全员必须参加，一直保留到现在。

课上讲什么？不讲大道理，讲案例，大家讨论。

比如：一个西瓜，熟不熟，要不要如实告诉顾客？一件衣服，有道残丝，要不要告诉顾客？

放到任何一家商场，导购的第一反应都是不告诉，卖出去再说。

信誉楼讨论出来的答案，恰恰相反。我们有句话，我记到现在。

图源：创新零售社

“适当贬商品之短，可以扬真诚之长。”

还有一句：

“宁要蹩脚的诚实，不要无瑕的欺瞒。”

把商品的短处主动说出来，眼前可能丢一单。但顾客记住了你的真诚，下次还来。这一单，是用眼前的损失，换顾客的回头。

这门课，不是讲师在上面单向灌，是所有人一起辩。一个问题抛出来，大家讨论它该不该做、为什么。辩着辩着，结论就出来了，也就记住了。

业校课还有另一半内容——企业文化。我们创始人说过一句话，“不是一家人，不进一家门，进了这个门，就要信这个‘教’”。

这话听着玄，落到地上就是“让每个员工都清楚，这家企业提倡什么、反对什么”。

这些课教出来的东西，最后都沉淀进了《员工手册》。导购怎么开口、怎么接待，缺货了怎么应对、此处不卖的怎么介绍，都有统一的话术。

老董事长说过一句话，“企业最简单的事，就是把各项工作定出标准”。业校课是教，手册是标准，教一遍、再固化一遍，行为才跑不了样。

业校课干的，就是这件事。不是教话术，是把“什么该做、什么不该做”，通过一个个案例，变成几千名员工共同的下意识。

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一个想走的人

为什么留了十六年

回到我自己。当年进信誉楼，我是来偷师的，学两年就走。

是什么改变了我？两样东西。

一个是职业规划。信誉楼给人做规划，但不是人人都有，按二八定律，只给对企业最重要的那20%的人。当年大学生少，信誉楼专门给大学生设津贴，单独培养，内部叫“吃偏饭”——就是现在的管培生。

我就是当年“吃偏饭”的那批人。企业给我画了成长路径，不是让我当个导购自生自灭。

一个是师傅带徒弟。新员工入职，三天内配师傅，师傅给你定计划。第一周掌握什么商品知识，第二周掌握什么，一直到三个月转正，一清二楚。

而且，这套培养不是教会了就撒手。员工往上走，从一星导购到五星导购，每一步都有标准、有评定。教，在这里不是入职那三个月的事，是贯穿一个人整个职业生涯的事。

学得怎么样，用什么检验？用星级。一星到五星，每一星都有明确的评定标准。一个导购从不会到会，从会到精，这条路是被一段一段标好的。

图源：创新零售社

任总问我，这些东西为什么留得住人？

我说得直接：“一个人最怕的不是累，是看不到自己往哪儿长。企业给你画了路径，又有人手把手教你，你就死心塌地了。”

招来的人，会走；教出来的人，会留。因为教的过程，就是让人把根扎下去的过程。

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教，从一把手的思想里长出来

这套“教”的机制，根在哪？

我常说一句话：“企业文化，就是一把手的文化。”

说白了，一把手脑子里想什么，最终会变成几千名员工手上的动作。

张洪瑞是什么人？1984年，他还是黄骅一个村的农民，是生产队长。他说：“都说无商不奸、无奸不商，我偏要起名‘信誉楼’。”

就是这样一个农民，带着十几个乡亲，把一个280平方米的小店，一步步做成了今天的信誉楼。

图源：创新零售社

他从创业第一天起，就不是在做生意，是在做企业。做生意思考的是怎么多卖货；做企业思考的是机制、体制、制度怎么搭。

这件事，张洪瑞用六年时间证明了。信誉楼开业头六年，账面上一直是亏的，到1990年，利润还是零。换作一个做生意的人，早该关张了。

张洪瑞却说，信誉楼成功了——因为这六年，换来了信誉、队伍、机制和品牌。他算的，从来不是一笔买卖的账，是一家企业的账。

他读德鲁克，读稻盛和夫，读松下幸之助，还要求经理人必读《第五项修炼》《基业长青》。信誉楼那句“一个不需要别人管理的人，才能成为管理者”，源头就是德鲁克的自我管理。

一个农民出身的创始人，把读到的东西，一点一点揉进了这家商场的骨子里。

揉成了什么样？我讲个细节。

我们当年去北京进货，在车站等车，别人都挤，信誉楼的员工排队。路人一看排队的人，就说这是信誉楼的。

路上看到垃圾，随手捡起来的，也是信誉楼的人。

教到这个份上，思想已经不再是思想，是肌肉记忆。

关于信誉楼，我还有太多没讲。委屈奖、财务管理室、把对的一面让给顾客……这些，往后一篇一篇讲。

作者：

田曾庆，信誉楼工作十六年，从实习生、导购员一路做到公司高层，是信誉楼人才培养体系的完整亲历者和实践者。长期服务于冀、鲁、豫等地零售企业，历任总经理、业务总监、总裁、企业顾问等职，兼具超市与百货实操经验，专长于零售企业健康管理、门店运营提升与整改、业务和服务培训落地。

对话人：

任文青，新经销|创新零售社CEO，著有《中国快消流通变革四部曲（2023-2026）》、《AI 重构组织：技术可能性、人性约束与真实演变》，长期专注于消费社会演变、零售变革、AI重构快消下的企业增长等课题。课程服务于伊利、青啤、金佰利、百事、联合利华、冷酸灵、王老吉、溜溜梅、南方黑芝麻等品牌。