李凤刚离任，北京现代再失“关键先生”

11月1日，李凤刚将正式离任北京现代总经理。距离他2025年11月10日出任这一职位，只有356天。

一年前的任命，曾被赋予超出人事变动本身的意义：这是由现代汽车直接指派，北京现代首次由中国本土人才代表韩方出任总经理一职；这是北京现代的第一个80后总经理；这是在北现历史上并不多见的非“北汽系”一把手。

在合资品牌集体承压、新能源渗透率快速抬升的背景下，大众、丰田相继启用本土化团队主导，并取得了一定成果。现代汽车选择李凤刚，很明显也是要解决韩系品牌的中国本土化问题。

但一年后，他离开了。北京现代还是没有迎来它的“关键先生”。

“关键先生”

2025年10月，北京现代发布了“智启2030计划”：未来4到5年投放20款新产品，用5年时间达成年销50万辆。这套计划的核心被概括为九个字——“在中国、为中国、向全球”。

而能不能落地，关键在于让更懂中国市场的人来主导。这也是现代汽车全球CEO穆厚载（José Muñoz）的思路，他本身也是现代汽车历史上首位非韩国籍全球CEO。李凤刚的任命，被普遍解读为这套思路在中国落地的一环。

李凤刚的履历确实也符合这套思路：80后，清华毕业，一汽体系出身，是一汽奥迪首位80后“一把手”。主导了“油电共进”战略，引入第五代EA888发动机等，推动A4L、A6L、Q5L销量增长。汽车高管亲自上阵拍视频的那段时间里，李凤刚以“i人营销官”的创新性营销形象出圈。

懂产品，也懂市场。可以说，李凤刚是一个标准的“中国合资体系成长样本”，具备80一代汽车中壮年高管的所有特质。

思路是顺的，人选是对的，李凤刚上任后的策略从外部看上去也没有问题：提出“三大突破、四大思维、三项基础”的“343”经营方针，主导艾尼氪品牌入华，宣布与宁德时代、Momenta等中国科技企业深化合作，推动新能源产品的本土化研发与智能化升级。

但这一年北京现代的表现差强人意。今年上半年，北京现代累计销售94,697辆，同比下滑5.3%；亏损规模与去年同期基本持平。9月现代与起亚在华零售合计约9000辆，同比下滑39%，单月首次跌破1万辆，市场份额萎缩至0.6%，为历史新低。

被寄予厚望的艾尼氪V以9.99万元起的震撼价格开局，但目前只是刚刚起步，还未能在中国这个残酷市场中掀起浪花。

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这一年北京现代的表现，说明一件事：本土化最难的部分，从来不是换一个人。

并非“人祸”

根据现代中国内部人士透露，李凤刚系个人原因离任：“凤刚总（指李凤刚）确实因为个人原因离任了，我们内部很认可他在任期间所采取的举措。”

如果不是人的问题，那么问题出在哪里？媒体透露的信息中，更多将症结指向中韩股东双方在治理层面的分歧上。

据媒体透露，李凤刚到任后面对的现实，比预期复杂。在韩方派驻的管理序列中，中方人员的补充始终进展有限，关键岗位仍以韩籍人员为主。业务层面，他实际获得的资源配置权与决策主导权，与其头衔并不完全匹配。换言之，所谓的“本土化”、“中方主导”并没有得到真正意义上的落实。

这背后，中韩双方似乎对“本土化”有着不同的认知。

中方希望设定更高的销量目标、同时压减亏损；韩方则希望以利润为核心，在销量目标上相对保守。

北京现代存量燃油车仍深度绑定韩国研发与采购体系，供应商体系中七八成属于韩系供应体系，中方提出了较高的降本目标，韩方虽同意降本，但更倾向于保护既有供应商体系，继续全球一盘棋。

简单说，中方急于解决的，是企业在存量竞争时代的生死问题；韩方看中的是，在不影响自身的前提下，借助本土化手段继续在中国市场赚钱。合资企业股东双方一旦有分歧，运营效率就会大打折扣，资源投放与经营策略都难以顺畅落地，这是规律。

双方的博弈直到9月份才重新达成共识：基本放弃年初的销量目标，将年度销量目标定在约16万辆，亏损规模控制在19亿元左右，供应商降本目标也写入一揽子方案。这意味着，这家公司的经营是在没有目标的情况下空转了大半年，时间是浪费掉的。

但不难看出，这个目标只是股东双方多番拉扯之后的一个“暂时性共识”。

韩系症结

时间点的微妙之处还在于，艾尼氪V刚刚上市一个月。这个节骨眼上，主导变革的那个人离开了。个中意味，不言自明。

这款车是“本土化”这件事最集中的体现：1500人的中国团队主导定义、Momenta的智驾、宁德时代的电池、高通的芯片，供应链和产品定义都在向中国靠拢。这部分，李凤刚做到了。按这套逻辑，它是李凤刚本土化改革最能拿得出手的一张成绩单。

但一款承载着“中国定义、全球跟随”目标的新车刚刚起步，本该是需要全力推向市场的时候；推动这套逻辑的那个人，在这时候离开了。为什么？因为产品技术本土化容易，难的是决策权本土化，而决策权决定产品后续的目标、策略等等。这部分，李凤刚个人做不到。

一位职业经理人，很难凭一己之力解决股东层面的结构性分歧。

话说回来，现代汽车在启用中国本土人才这个决策上，多年以来一直是有失败先例的。2019年至2020年，现代集团曾搭建“中国本土三驾马车”：2019年9月，李峰成为东风悦达起亚总经理；2020年3月，向东平出任北京现代副总经理；2020年6月，李宏鹏被任命为现代中国副总裁。

但所有本土职业经理人，均因“决策冲突”在入职一年多后离职。李凤刚不是第一个。

只是我们没想到，都已经2026年了，合资品牌纷纷高喊迈入合资2.0、3.0模式，又有大众、丰田的表率在前，大家都明白要把决策权往更靠近市场的一端挪。

但同样的题，别人给出的多是结构性答案，北京现代给出的还是一个人事性答案：把一个韩籍的总经理换成中国籍的，用一个人的国籍，去解一道需要重写章程的题。

短兵相接之时，临阵换帅，虽不至于全盘皆输，但于北京现代的士气、团队、管理、策略不无影响。但更重要的是：如果决策权得不到本土化落实，北京现代总经理这个位置，仍旧是个烫手山芋。这个问题，换谁来当总经理，都绕不开。问题不解决，换谁来做，结局都可能是一样。

李凤刚的离任，只是把这家合资公司最核心的命题再次摆到了台面上。

需要说清一点：这不是一个“谁不在乎谁”的故事。

在北京现代身上，中韩双方是都投入了真金白银的。2025年底，北汽与现代汽车按持股比例共同向北京现代增资10.95亿美元、约合人民币80亿元，用于本土化产品制造、新能源研发、渠道拓展与产能优化。这笔钱不小，而且是双方按股比同步出的，说明两边对市场的态度是一致的。

但指望一位“关键先生”来解决北京现代的顽疾，是不现实的。也许更准确的说法是——这家公司需要的，从来就不只是一个“关键先生”。它需要的，是股东双方能够在经营目标、降本幅度、资源投放这些核心议题上，找到一个稳定的、可持续的共识机制。这样才能让本土化战略落到实处，可持续发展。

人可以是变量，但机制不能是。这些问题需要尽快给出答案。