2025年公立医院会更艰难吗？DeepSeek这么说 ▷▷▷

凭借推理能力、实时动态分析及高效交互体验，以DeepSeek（深度求索）为代表的推理型大模型异军突起，其如何在卫生健康领域应用成为行业焦点。

一些具有前瞻性眼光的医院积极拥抱技术变革。比如，深圳大学附属华南医院率先通过本地化部署DeepSeek-R1模型，结合DeepSeek在AI大模型、深度学习算法及多模态技术领域的优势，探索AI智能体在医学知识库、智能问答、临床辅助诊断、健康宣教、流程优化、数据驱动决策等场景的创新应用。

此外，华南医院还在探索AI智能体与机器人技术的结合，开发具身智能在护理场景中的应用。未来有了DeepSeek这个「最强大脑」的加持，护理机器人将变得更「聪明」，它们能够根据患者的具体需求，自主完成诸如协助康复训练、测量体温、监测血压等个性化护理服务。

昆山市第一人民医院-昆山生物医学大数据创新应用实验室则结合科研需求，通过DeepSeek本地化部署，提供医疗AI孵化与应用转化的核心支撑，加速研发行业大模型和智慧医疗解决方案，推动人工智能技术在医疗场景中的落地与创新。

当前医改进入深水区、攻坚区，三明医改、DRG/DIP支付改革、集采、医疗反腐等政策的持续推进，使得医院运营管理面临越来越多考验。如若将DeepSeek应用于医院管理方面，进行辅助决策支持，其表现如何？

健康界就如何破解公立医院运营「困境」相关话题，与DeepSeek展开一场对话。

（注：以下回复内容均由DeepSeek生成，编者作部分删改，不作为健康界立场或者建议。如有不同观点，欢迎评论区讨论。）

健康界：请结合经济形势、政策导向等内外部多重因素，分析2025年我国公立医院的运营状况是否更加困难？会不会如一些业内人士所担心的那样开启「降薪潮」，医护人员收入大幅缩水？

DeepSeek：2025年，我国公立医院的运营状况将面临多重挑战，既有内部政策调整的压力，也有外部经济形势的影响：

一、政策导向对公立医院运营的影响

1. 医保控费与支付方式改革

至2025年年底，DRG/DIP支付方式改革将覆盖所有符合条件的开展住院服务的医疗机构，基本实现病种、医保基金全覆盖。这种预付费机制倒逼医院成本控制，医院收入与病种/病组支付标准挂钩，超支自负、结余留用，推动医院从「以量增收」转向「控本提效」，但短期内可能导致医院收入下降。部分医生因绩效与创收脱钩，可能因诊疗行为受限而影响积极性。

2. 医疗反腐与回归公益性

医疗反腐行动持续深化，重塑行业价值体系，公立医院被迫剥离过度逐利行为，回归公益性本质。虽然长期有利于行业健康发展，但短期内可能压缩医院的非正规收入来源，进一步加剧财务压力。

3. 债务化解与成本控制

根据《中国卫生健康统计年鉴（2022）》，2021年政府办医院负债总额已增至1.9万亿元，资产负债率高达45.1%，直逼负债率50%的警戒线。负债高企可能导致医院压缩人力成本，包括降低薪酬和福利。

2025年第1期《党建》杂志刊发了国家卫生健康委党组书记、主任雷海潮的署名文章，文章提及，健全完善与经济社会发展、财政状况和健康需求相适应的卫生健康投入机制，推动落实政府对公立医院的补助政策。坚持尽力而为、量力而行，对医务人员尤其是儿科、精神、中医等专业基本工资逐步给予政策性安排，对传染病医院、精神病院、职业病防治院等的运行经费给予补助，应稳妥化解长期债务问题，尤其是新冠疫情期间垫付设备设施购置和核酸检测等费用，减轻公立医院经济运行压力。

二、经济形势与行业结构压力

1. 公立医院收入下降与成本上升

药品零差价、耗材集采等政策压缩了医院利润空间，而DRG/DIP支付模式进一步限制收入增长。与此同时，医院仍需承担扩建、设备更新等刚性支出，导致收支失衡风险加大。

2. 一些地区医护人员收入缩水

一些地区出现医护人员降薪现象，部分医院降本压力已直接传导至个人收入。

3. 人才流失与积极性问题

收入下降叠加职业风险（如反腐高压），可能导致人才向民营机构或海外流动，进一步削弱公立医院服务能力。尤其在经济欠发达地区，这一矛盾更为突出。

三、缓解因素与潜在机遇

1. 运营管理信息化建设

如何强化公立医院的运营管理能力？2024年7月，国家卫健委财务司发布《关于2024—2025年持续开展「公立医疗机构经济管理年」活动的通知》，将「大力推进公立医疗机构运营管理信息化建设」列为首项重点任务。

根据通知提出的阶段性目标：到2025年底，努力实现全国50%三级公立医院具备和应用运营管理信息集成平台；力争到2027年底，实现全国三级公立医院全覆盖，全国二级公立医院覆盖率明显提升。若实施得当，可能部分抵消收入下降的影响。

2. 政策支持与债务化解试点

部分地区尝试通过成立医疗资产管理公司剥离医院债务，或通过医保购买更多预防和康复服务，帮助医院轻装上阵。

3. 分级诊疗与差异化发展

三甲医院通过扩建和医疗集团化吸引患者，而基层医院可能因国家全额拨款获得稳定性，但需警惕「大锅饭」导致的效率低下问题。

四、2025年趋势判断

1. 运营难度总体加剧，但分化显著

三甲医院：通过规模扩张和资源整合维持竞争力，但降薪压力较大；

二级及基层医院：面临萎缩风险，或转型为护理院、康复医院等；

中西部欠发达地区：债务和人才问题叠加，运营风险更高。

2.医护人员收入：结构性调整而非全面缩水

降薪潮局部存在：一些财务压力大的医院可能继续降低基础薪酬，但施行绩效改革或引入阳光收入（如健康管理服务）的部分医院，医务工作者的收入会得到提高；

政策缓冲空间有限：国家政策虽强调「两个允许」（突破工资调控、收入用于奖励），但落地效果依赖医院实际运营能力。

结论

2025年公立医院运营将面临更复杂的挑战，降薪潮在部分医院已成现实，但通过政策引导和技术赋能，行业整体有望向精细化、公益化转型。

医护人员收入可能呈现「两极分化」：技术强、效率高的医院或科室仍能保持竞争力，而负债高、管理粗放的机构则需通过降薪和流程优化求生。长期来看，医疗行业的价值重构势在必行，但短期阵痛难以避免。

健康界：你预测三甲医院通过规模扩张维持竞争力，但这并非政策所鼓励的方向。除此之外，公立医院可以通过哪些方法提质增效，从而扭转运营困境？请结合国内外公立医院的成功经验和模式，为我国公立医院提供可行性建议。

DeepSeek：

一、深化精细化管理，向成本控制要效益

1. 全面预算与成本核算体系

建立以DRG/DIP支付改革为导向的成本核算机制，精确测算科室、病种、诊疗项目的成本效益，通过动态调整资源配置压缩非必要开支。

措施：引入智能成本管理工具，实现耗材使用、设备维护的实时监控；推行「零库存」管理模式，减少资金占用。

2. 流程再造与服务效率提升

缩短患者平均住院日（ALOS），优化门诊流程。日本东京大学医学部附属医院通过「日间手术中心」将ALOS缩短至3天以下，床位周转率提升30%。

措施：推广多学科联合诊疗（MDT）、日间手术模式；建立患者全流程管理系统，减少重复检查和等待时间。

二、优化收入结构，拓展非医疗收入来源

1. 差异化服务与健康管理

借鉴美国梅奥诊所的「健康管理会员制」，开发高端体检、慢病管理、康复护理等增值服务。

措施：开设「互联网+护理」延伸服务；与商业保险合作开发定制化健康产品。

2. 盘活非医疗资产

利用医院闲置空间开设便民药房、健康餐厅，或与第三方合作开展医疗设备共享服务。

三、强化专科能力与人才激励

1. 打造「拳头学科」与区域医疗中心

聚焦优势专科（如肿瘤、心血管），通过技术壁垒形成竞争力，带动全院收入增长。

措施：引入国际尖端技术；与高校共建科研转化平台。

2. 薪酬改革与「阳光收入」机制

参考三明医改经验，建立「全员目标年薪制」，将薪酬与服务质量、患者满意度挂钩。

措施：推行「RBRVS+DRG」复合绩效模式，向高风险、高难度技术倾斜。

四、加速数字化转型与数据赋能

1. 构建智慧运营管理平台

引入AI驱动的预测性分析系统，优化床位调度、耗材采购等决策。作为全国首家基于云原生架构的核心医院信息系统上云的集团化、现代化医院，浙江大学医学院附属第一医院2021年以来将多院区核心数据汇聚到两朵专有云，患者档案和电子病历信息可以多院区共享。2024年，浙大一院的线上挂号率达到90%，大数据系统根据医生看诊速度，以人工智能推演出较精准的就诊时间，就诊时间的精准率在30分钟以内。

措施：整合HIS、HRP、DRG系统数据，实现运营风险实时预警；开发患者流量预测模型。

2. 医疗大数据价值挖掘

与药企、保险公司合作开发数据产品。例如，克利夫兰医学中心通过脱敏病历数据为药企提供研发支持，年创收超1亿美元。

五、深化医联体协同与分级诊疗

1. 纵向资源下沉与患者上转

借鉴「罗湖医联体」模式，通过人财物一体化管理实现基层首诊、双向转诊。通过该模式，2017年至2023年，深圳市罗湖区每万名常住人口拥有的全科医生从2.1名提高到7.2名，社康诊疗量占罗湖医院集团总诊疗量的比例从39.9%上升到62.4%。。

措施：建立医联体内绩效共享机制；派驻专家团队常驻基层，提升技术输出能力。

2. 横向专科联盟建设

组建跨区域专科联盟（如眼科、儿科），实现技术共享与品牌输出。

德国模式：公立医院实行「双轨制」预算管理，政府保障基础投入，医院通过特色服务创收，2023年德国公立医院非医保收入占比达22%。

新加坡模式：推行「集团化医院集群」，统一采购、共享后勤服务，运营成本降低18%。

结论

公立医院需摒弃粗放扩张路径，转向「技术驱动+管理精益+生态协同」的新型模式。短期内可通过成本控制与收入优化缓解压力，长期则需构建以患者价值为核心的可持续运营体系。政策层面需配套动态价格调整、债务化解试点等支持措施，避免「一刀切」管理导致优质资源流失。

健康界：如果公立医院的运营压力持续增加，不得不压缩人力成本，包括降低薪酬和福利等，该如何合理地对员工薪酬进行结构性调整？怎么避免员工的抵触情绪和人才流失？如何维持医院良好、稳定发展？

DeepSeek：

一、薪酬结构性调整的核心原则

1. 坚持公益性导向

以「三个结构调整」为框架：

缩小医院层级差距：通过动态平衡三级医院与基层医院的绩效工资水平，避免优质资源过度集中；

缩小科室收入差距：向儿科、麻醉、病理等紧缺科室倾斜，提升弱势科室待遇；

优化固定与浮动收入比例：逐步提高固定工资占比（如浙江丽水从46%提升至53%），减少对创收绩效的依赖，增强收入稳定性。

2. 差异化薪酬激励

高危高技岗位倾斜：对急诊、重症、手术科室等高风险岗位设置专项津贴；

科研成果转化奖励：参考浙江省「科技成果奖励政策」，将科研产出与薪酬挂钩；

长期服务激励：设立工龄津贴或职业年金，增强员工归属感。

二、避免抵触情绪与人才流失的关键策略

1. 透明化沟通与参与机制

建立薪酬调整协商平台，向员工解释政策背景（如医保控费、债务压力等），减少信息不对称导致的误解；

借鉴浙江医改经验，通过职代会、院长信箱等渠道收集意见，调整方案兼顾公平与效率。

2. 非经济性留人手段

职业发展通道：推行「师带徒」机制，提供进修、国际交流机会；

编制与岗位保障：灵活使用「县属乡用」「编制池」等政策，稳定核心人才；

工作环境优化：引入智慧医疗系统减轻工作负荷，提升职业尊严感。

3. 区域化补偿机制

对偏远地区或艰苦岗位发放专项补助；

试点「年薪制+专项绩效」模式，确保基础收入托底（如三明医改全员目标年薪制）。

三、维持医院稳定发展的协同措施

1. 成本控制与效率提升

精细化成本核算：通过DRG/DIP系统优化病种成本管理，减少耗材浪费；

流程再造：推广日间手术、MDT多学科诊疗，缩短平均住院日，提高床位周转率。

2. 多元化收入拓展

特需服务与健康管理：开发高端体检、术后康复等增值服务，增加非医保收入；

资产盘活：利用闲置空间开设便民药房或设备共享中心，提升非医疗收入占比。

3. 政策支持与资源整合

债务化解试点：通过医疗资产管理公司剥离历史债务（如部分地区试点方案）；

医联体协同：纵向整合资源（如深圳罗湖模式），降低重复投入，共享人才与设备。

总结

公立医院薪酬改革需在控成本与保质量之间寻求平衡。短期可通过「固定薪酬托底+差异化激励」稳定队伍；中期依托数字化转型与流程优化降本增效；长期则需构建以公益性为核心的可持续运营体系。政策层面需配套动态价格调整、债务化解等支持，避免「一刀切」导致人才流失。最终目标是实现医院发展、员工满意与患者受益的三方共赢。