王克：流程重构建，让企业“正确地做事”

战略是“做正确的事”，绩效是“把事情做正确”，流程则意味着正确的工作过程和方法，即“正确地做事”。

业务流程主外，以面向用户，以提高用户满意度和公司市场竞争能力并达到提高企业绩效的目的。管理流程主内，为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，平衡企业各方资源（各项业务线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。最终达到利润最大化和提高经营效益的目的。

在当今复杂多变的商业环境中，企业的业务流程与管理流程就如同人体的血脉与神经系统，其流畅性、高效性直接决定着企业的健康与活力。业务流程是企业为实现经营目标而开展的一系列有序活动，涵盖从原材料采购、产品生产到销售及售后服务的全过程；管理流程则是对这些活动进行计划、组织、协调和控制的机制，两者相辅相成，共同构成企业运营的核心骨架。

以制造业为例，某传统制造企业过去在生产流程上存在诸多问题，不同车间、工序之间信息传递不畅，常常出现生产计划变更却无法及时通知到位的情况，导致物料积压、生产延误，成本居高不下。在管理流程方面，决策链条冗长，基层员工反馈问题层层上报后，等到决策下达往往错失最佳解决时机，员工积极性受挫。

后来，企业引入先进的信息化管理系统，对业务流程进行全面梳理与优化。通过生产管理软件实现生产进度实时监控、物料精准配送，各个环节紧密衔接，生产效率大幅提升，库存周转率提高了30%。同时，简化管理流程，建立扁平化的决策机制，基层问题能够快速直达管理层，决策周期缩短一半，企业对市场变化的响应速度显著加快。

流程是企业从粗放型管理，进化到规范化管理、精细化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换。让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然 ，使企业管理标准化和程序化。

企业流程优化带来的积极影响是多方面的。从成本控制角度看，减少不必要的环节和等待时间，意味着人力、物力、财力资源的高效利用，直接降低运营成本。在提升竞争力方面，高效流程使产品交付更快、质量更稳定，能更好满足客户需求，增强市场口碑与份额。从员工满意度来讲，清晰流畅的流程让员工工作目标明确，减少推诿扯皮，工作成就感提升，进而吸引和留住人才。

大多数企业对于流程的误解，是因为他们自己尚在流程的误区之中。比如：流程管理内容形同虚设；流程管理与企业实际运作脱节；流程繁多；流程与流程之间的割裂；流程停留在工业化、标准化时期，没有链接大数据、没有链接智能化；流程是个“孤岛”，没有与发展战略、商业模式形成分享与共振。

企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。 因此，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，其中是最为重要和有效的方式之一，就是流程重构建。

流程重构建是一种以规范化的、构造端到端的卓越业务流程为中心， 以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化的方法。流程管理强调规范化、持续性和系统化，并逐渐向数据化、模块化、平台化实践探索。工业时代，流程管理提高生产效率；信息化时代，流程管理融合 IT 技术实施 ERP；互联网时代，流程管理实现新商业模式创新；工业 4.0 时代，流程管理实现开放创新、协同创新、用户创新。

流程重构建，是一门真功夫，扎扎实实修炼。近些年来，我国企业在流程管理中做了许多有益的尝试，诞生了许多理论、模型、方法和工具，有力地推动了企业转型升级。流程重构建分为七个阶段，设定基本方向、现状分析、确定再造方案、解决问题计划、制订详细再造工作计划、实施再造流程方案、继续改善的行为。

第一阶段是「设定基本方向」，一是明确组织战略目标，将目标分解；二是成立再造流程的组织机构；三是设定改造流程的出发点；四是确定流程再造的基本方针；五是给出流程再造的可行性分析。第二阶段是「现状分析」，一是组织外部环境分析；二是用户满意度调查；三是现行流程状态分析；四是改造的基本设想与目标；五是改造成功的判别标准。

第三阶段是「确定再造方案」，一是流程设计创立；二是流程设计方案；三是改造的基本路径确定；四是设定先后工作顺序和重点；五是宣传流程再造；六是人员配备。第四阶段是「解决问题计划」，首先是挑选出应该解决的问题；其次是制定解决此问题的计划；最后是成立一个新小组负责实施。

第五阶段是「制订详细再造工作计划」，一是工作计划目标、时间等确认；二是预算计划；三是责任、任务分解；四是监督与考核办法；五是具体的行动策略与计划。第六阶段是「制实施再造流程方案」，一是成立实施小组；二是对参加人员进行培训；三是发动全员配合；四是新流程试验性启动、检验；五是全面开展新流程。第七阶段是「继续改善的行为」，首先观察流程运作状态；其次与预定改造目标比较分析；最后对不足之处进行修正改善。

在数字经济时代，企业需建立以价值流为核心、数字化平台为支撑、柔性管理为框架、生态协同为视野的流程体系，才能在瞬息万变的市场中保持韧性增长。这要求企业不仅具备技术层面的流程再造能力，更需要战略层面的系统思维与文化层面的持续变革勇气。双轮驱动，方能行稳致远。