回应、反思、谋定，一文读懂刘强东讲话的核心要点

今年以来，京东创始人刘强东成为互联网行业那条最大的鲶鱼，一系列动作搅动了家政、外卖、搬家、酒旅，甚至网约车行业。
6月18日，京东面向全体酒店经营者发布公开信，酒店商家参与“京东酒店PLUS会员计划”，享受最高三年0佣金，正式官宣进军酒旅行业。

而在前一日的下午，刘强东现身位于北京亦庄的京东总部，首次对外阐释了京东布局外卖、酒旅等业务和国际业务的缘由和思路，并回顾了京东的创业初心、历程，分享了京东的核心竞争力和商业创新。
刘强东称，京东所有业务都是围绕供应链展开，“我们并不是一个所谓多元化（企业），看似我们有很多很多公司，但其实所有公司都服务于供应链，包括我们今天做的外卖，也是为了服务生鲜供应链，这才是我真正想要的。”
围绕京东过去21年的发展，刘强东一再强调，无论是做物流、金融、工业、健康、产发，还是现在做外卖、酒旅，都是以“体验、成本、效率”为核心经营理念，最终目的是优化供应链，“拿合理利润”。
在研读了刘强东这次内部分享的全部内容后，商业新研社总结和提炼了其中的五点核心商业思考，并做此分享。
1、谈做外卖、酒旅的逻辑：服务供应链，比拼“产品、价格、服务”
外卖行业发展了15年，京东从今年3月1号进入外卖，截至6月15日，已经有超过12万名全职的外卖小哥，每天都有3000人到4000人入职，现在最主要问题就是人力不够，外卖小哥分布在全国各地，对HR来说是一个巨大挑战，不是不想招更多全职骑手，而是需要时间。
刘强东表示，京东做外卖的逻辑，也是为了服务生鲜供应链，前端卖饭菜可以永远不赚钱，只要靠供应链赚钱就可以。外卖的市场很大，再过一个月后，京东外卖很快就会出来一个跟美团完全不同的商业模式，期待这种商业模式能够真正彻底解决食品安全问题，而且能让消费者买到高性价比的又安全的食品、食物。
酒店背后有庞大的供应链，而且很杂乱，成本很高，如果不能给行业创造价值，和别人一样的话，那就没有创造价值，这个商业模式终有一天会输的，所以京东要走一条酒旅新通路，这和只做供应链这件事情是一脉相承的，同时希望除了满足消费者的购物需求外，也能提供点餐、差旅需求服务。以后的美容、医美以及医院等各种业态的服务，京东也都会用新通路的方式提供供应链服务，主要定义和比拼的是“产品、价格、服务”这三个体验，即产品比你更好、价格比你更便宜，然后服务比你更好。
2、谈商业创新：做深做强做国际化，未来将有6个创新项目推出
京东集团一直保持着每隔三年，会有一个新的商业模式出来。从2007年做京东物流，之后每三年出来一家新的公司，后面出来的京东金融、京东工业、京东健康、京东产发，然后每年会出来一个全球公司。京东集团所有业务只围绕供应链展开，并不是一个所谓多元化，看似很多公司，但所有公司都服务于供应链，如果跟供应链无关的从来不碰。
最近这五年很遗憾，可以说是京东失落的五年，是走下坡路的五年，是“没有创新，没有成长，没有进步的五年”，应该算是京东创业史上最没有特色的、贡献价值最少的五年。
但是未来，每年都会有一个创新项目，现在已经有包括稳定币在内的6个创新项目在陆续推出。我们希望在全球主要货币国家都申请稳定币牌照，通过稳定币牌照能够实现全球企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降低90%，效率提高到10秒钟之内。希望有一天大家在全世界消费的时候，京东稳定币可以作为全球的支付手段。
刘强东还提到，未来还会坚持每年都要有创新，虽然这么多创新项目不可能都成功，终究有些项目会失败的，为此损失一些时间和钱，但是企业就是这样，你不去承担这些风险，永远不可能做出成功的东西，所以每年我们都会有一些新的创新项目。
但新的模式不容易再做了，因为供应链已经布局七八个了，供应链环节都做了，不准备再出全新的商业模式，但是会把现有的七八个，围绕着供应链为核心的这几个商业模式做深、做强、做成国际化业务。
3、谈创业初心：合法且必须赚钱，品牌商的价值和利益高于零售商
刘强东表示，坚持认为品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多，品牌商冒的风险、做的事情比我们零售商高得多。
在产业链分工的时候，京东有“三毛五理论”，我们希望零售商只能拿三分之一的利润，三分之二应该给品牌商拿走，这样才能促进品牌的发展。因为没有品牌，国家的经济永远没有质量，如果一个国家永远靠垃圾货、白菜货，经济永远不可能好。而一个富裕的国家、真正强大的国家，必须把经济带到正循环上去，要靠品牌，让品牌商多赚钱，品牌商赚了钱之后就投入研发，生产更好的、质量更高的商品，然后有更新的商品。品牌商就拼命地给员工涨工资，工人收入高了，他也去买有品牌的商品，然后零售商、品牌商、消费者、产业工人，大家都是双赢。
到去年，京东第三方平台交易总额是4万多亿，集团净收入11588亿，净利润只有400多亿，发的工资是1161个亿，给兄弟们交的五险一金是180亿，从2007年到现在18年的时间，我们五险一金交了一千多个亿。这就是我自己创业时的梦想，就是要合法赚钱，必须赚钱，企业不赚钱太可怕，企业不盈利谈不上责任，失败的企业给社会带来巨大负担，但是我们真正做到了没有把利润当作第一大追求，这一点京东敢说，任何时候都敢说这个话。
4、谈竞争力：能赢在于“体验、成本、效率”，综合成本全球唯五
京东之所以能够站到今天，没有死掉。有一组数据可以证明：目前京东在中国大陆就有1600多个物流中心，自营商品数超过1000万种，库存周转天数是30~50天。就这一组数字，只要是懂零售行业的，就知道意味着什么，这就是核心竞争力。毫不客气地讲，如果没有京东自营优势的话，如果是纯互联网平台模式的话，京东早就死了。就是因为有自营，获得了无数用户的信任，大家信任我们京东自营。
所以，京东走到今天，外界对京东的各种评价其实都是外行，内行看京东的核心竞争力应该看公司的成本，这是跟Costco和Sam‘s Club一样低，自营的零售综合成本只有10%。
10%在零售行业里面意味着什么？全世界能够做到成本只有10%的，只有costco、Sam‘s Club、ALDI、京东、亚马逊这五家公司。传统的商超需要20%，国美、苏宁需要15%。所以，京东走到今天，其实背后就是六个字：体验、成本、效率，即体验做到最好，成本做到最低，当然最低的成本绝对不能建立在压榨员工的基础上。
5、谈国际化：不做不可持续的跨境电商模式，要做本地化卖有品牌的货
未来京东最重要的一块业务是国际。
首先，我们在欧洲干了三年，现在京东在欧洲的物流基础基本上建成了，但还不够，还得再干半年，干到今年年底，明年才能开始营业。京东这种商业模式，不好的地方就是很慢、很苦、很累，这一项干好几年才能被记住，然后你才能做生意，因为我们与纯平台模式是不同的。
第二，京东国际业务不走跨境电商模式，因为长期来看不可持续，而且跨境电商只能卖便宜货，这严重影响我们国家的形象。我的国际业务战略是本地电商、本地建团队，做本地采购，只卖有品牌的货。这个战略跟亚马逊不一样，如果我跟他一模一样，京东就没有任何优势，我们在国际上初期签订了1000个中国品牌，定义让中国1000个品牌成功，我们京东就成功了，因为这1000个品牌亚马逊没有，当地零售商也没有，如果我们卖的货都跟亚马逊一样，全都是欧美本地品牌，京东真的没有任何优势可言。
所以，接下来我们可能还得要五年时间，因为这1000个品牌要一个一个谈，要给他们做合规，做当地认证，做大量工作，又得干个五年，可能才能把这1000个品牌全部带到海外去。因为京东这种模式从来没法跟人比快，一干就得干10年20年可能才能够成功，最后才能让欧美当地消费者接受中国品牌，信任一个来自中国的零售平台。