宝洁失速的背后：加剧分化的时代，大品牌服务不了所有人

宝洁宣布裁员7000人，外表看起来是大集团走下坡路，本质上是大品牌服务不了所有人。

前段时间，宝洁公司宣布，计划未来两年在全球裁员 7000 人，甚至要退出某些品类和产品，或出售旗下品牌。

近几年，人称“消费品黄埔军校”的宝洁，增长也是越来越慢了：

从 21 财年到 24 财年，宝洁的净销售额增速从 7.28% 下滑至 2%，到了 25 财年 Q3 ，其净销售额由增转降，同比下降 2%。

在大中华区，宝洁的情况更加严峻，有机销售额已经连续四年下滑，上一财年更是暴跌 9%。

这一趋势不断印证了我在 5 年前的判断：国际大集团的市场份额会持续被切割，而中国品牌的机会将加速出现。

01

消费品正在被碎片化重构

其实早在 2014 年，海外就流传着一张“海外 DTC 品牌瓜分宝洁”的现象图，也撼动了正在美国联合利华工作的我。

当时我断定，消费品的未来一定会被碎片化分割，而这个趋势在中国会更加猛烈。

2017 年，我回到中国，2019 年创立刀法智库，志在“成就中国好品牌，带领走向全世界。”

在创业期间，我与数十个宝洁系创业者合作，深刻理解了宝洁的底层增长逻辑。而在 4 年前我就已经说过：中国不会再出宝洁，而会出现很多个 lululemon。

2020 年，我提出中国品牌往往有两种增长路径：一种是动能品牌，一种是势能品牌。

动能品牌，从供应端到消费端，都通过绝对快的运转速度来增加运转效率，特点是“多”“快”“好”“省”。

它们必须要切入一个大市场、大赛道，需要强渠道、强品类心智，用快速运转撑起体量。例如日化品，仍然可以参考宝洁系，采取大渗透大分销的模式，用规模倒逼认知，形成信任。

势能品牌，并不急于一开始就被所有人知道，而是先创造巨大的势能差。从一开始，它们就站在价值高地上，特点是用户粘性高和品牌壁垒深。这些品牌虽然开始起速会慢，一旦起势就能爆发很大的能量。

在中国，势能品牌以理念凝聚一群人，形成了深深的壁垒和向往，更有机会成为超级品牌。

宝洁裁员，外表看是大集团走下坡路，背后其实是大品牌服务不了所有人，人的需求越是细分，越有超级品牌崛起的机会。

02

500 强大集团被小品牌瓦解，其实早就开始了

放在过去，宝洁可以说是消费品界绝对的王者。

巅峰时期，它有 300 多个品牌，涵盖了美发、护肤、个人护理、家居清洁、婴儿护理等等。

进入中国市场以后，它的市场份额最高占到 47%。像大家耳熟能详的 SK-II、OLAY、海飞丝、潘婷、飘柔、舒肤佳、佳洁士、护舒宝、吉列、博朗、汰渍等等，都是它的产品。

但这几年，随着中国供应链日益强大，国民民族自豪感上升，中国品牌正加速切分宝洁份额。

在美妆领域，一边是 SK-II、Olay 销量下滑，另一边是国货美妆，珀莱雅、韩束、丸美、谷雨杀了出来。

在个护领域，说到洗发水，过去基本就是海飞丝、飘柔、沙宣、潘婷，现在防脱生发的达霏欣、蔓迪火了起来，作为老牌国货的蜂花洗发水翻红。

还有牙膏，除了佳洁士，像参半、兔头妈妈这样的新品牌，也成了一群人的心头好。

03

无限平权化的时代，大品牌服务不了所有人

但这些只是果，背后还有一层更重要的因：

一个无限平权化的时代要来了，大品牌服务不了所有人。过去是物以类聚，未来是人以群分。

宝洁一直信奉的底层逻辑是 HBG，来自书籍《How Brands Grows》。宝洁认为，只要市场份额增加，消费者就会更倾向于选择品牌，所以大渗透打广告，大分销铺货架就是王道。

在宝洁体系里的受众 TA，经常不是具体的人，而是类似于 20-45 岁的女性的泛人群。一旦受众定位太细，市场规模太小，难以通过宝洁体系的审批。

但 HBG 理论其实忽略了很大的时代背景——当年货品稀缺，用户通过电视接收广告，前往超市直接购买，谁是知名商标，谁就会得到消费者的信赖。以宝洁为首的巨头消费品集团，打中了当年消费群体需求的最大公约数。

今天，我们来到了一个货品泛滥的年代，90 后已经不能被社会的最大公约数所定义，而是拥有自己的文化圈层。

他们不应该是“25 到 35 岁一线城市白领女性/男性”，而应该是“小镇做题家”、“爱美的二次元少女”、“朋克青年”……

他们是群居动物，围绕着独有的文化聚集为社群，要找到他们圈层的文化密码和核心影响者，用他们的语言沟通，逐步渗透让他们爱上品牌，而不是无差别洗脑沟通，才是“破圈”的真正含义。

他们讨厌复制黏贴，喜欢个性和自我表达。他们是数字化原住民、物质丰富、见多识广、喜爱国货，有着强烈的自我价值和自我认同感。

对他们而言，他们需要的品牌是「以人为本」的，选择品牌的理由也不再是「企业能卖什么」，而是「你是否懂我，你是否代表了我」。

04

以人群为核心，中国超级品牌崛起

人的变化，从根本上决定消费的变化，决定未来品牌的走向。

所以我们看到，中国出现了许多与宝洁体系不同的品牌——

• 被人嘲笑大沙发大彩电大冰箱，实则关注家生活的理想汽车，

• 看似是千元包崛起，其实是关注中女崛起和场景的山下有松，

• 刚开始说它是盲盒炒作，结果却火到全世界人民心趴上的泡泡玛特，

• 这样的案例早已数不胜数，而更多品牌还在崛起中，例如做大杯内衣的奶糖派，专注男性群体的理然……

我们刀法称之为人群品牌，因为它们不同于宝洁原来的“大品类，大渗透，大分销”逻辑，而是专注一个或者几个细分人群，深挖这群人的需求，不断创新体验，深耕过去看不见的隐藏需求。

它们在乎的不是市场规模之大，而是人群需求之垂。他们相信的是做深，自然未来会变大。

就如同刚开始只打超级女孩的 lululemon，今天已经成为了一个超百亿美元规模的超级品牌。

我们刀法认为，在这个“人和人的欢乐各不相同，彼此只觉得吵闹”的分化时代，未来的机会就在于看见每种不同人群的深刻需求。

过去是中心化时代，按照品类瓜分天下，就像宝洁做品牌，就是在护肤品、洗发水、沐浴露等各个品类占位置，满足同质化需求。

现在是平权时代，变成了人以群分，人的价值观在细分，背后的需求也在无限细分，哪怕是原来别人看不上的小需求，也能做起一个新品牌。

而中国 14 亿人，没有哪部分群体，是小众群体，也没有哪部分需求，是小众需求，只要找到自己的那群人，为他们提供产品，都可以做成百亿体量的规模。

老铺黄金、泡泡玛特，这些都只是开始。中国品牌，不再会是按成本定价，而是按人群定价。

正如我在开头所说，宝洁裁员、巨头失速的背后，本质是大品牌服务不了所有人。

我们正处在“人和人的欢乐各不相同，彼此只觉得吵闹”的时代，只有立即调整，才能应对分化的世界！

同时我更加相信，抓住分化的机会，接下来一定还有无数个中国品牌崛起。

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