穆胜：业务部门人效考核不达标，罚不罚？

不少企业在启动人效管理项目后，习惯于通过人力资源部将激进的人效标准向业务部门进行分解，“以考代管”的倾向非常明显。

而业务部门在承接了经营指标后，又“平白无故”地被加试了一组人效指标，自然是极度抗拒。更何况，在他们年初的经营计划里，根本没有将“人效”作为主要参考因素，一年下来，能达标的业务部门自然是寥寥可数。

此时，人力资源部自然就陷入了尴尬——要是强行按照年初的设定进行考核，自己必然被群起而攻之，而后就是法不责众；要是放弃考核，又损伤了自己和企业的权威，以后再提到要考核人效，就没人信了。

那么，这种尴尬应该怎么破解呢？

01 重塑人效管理理念

大多企业里，老板之所以心急火燎地启动人效管理，是因为他们把人效管理看得太简单。

过去，他们很直观地感受到企业里的“编制有浪费、组织不协同、整体效率不高”，但一直没有客观的数据来佐证他们的猜想，加上各级干部们的表演、叫苦，有点吃了哑巴亏的感觉。而现在，有了人效这类大家都追捧的指标，他们似乎就“有数可依”，于是，竭尽所能地想要尽快清除浪费。

在老板的眼中，既然浪费已经很明显了，那么就应该直接提出人效标准，而后以组织权威来强制执行。加之经济寒冬形成的压力，他们的意愿更加强烈——如果这么明显的人力浪费还不清除，还留着过年吗？

问题是，老板和他手下的干部之间，永远存在信息不对称。老板大可以通过人力资源部门设定人效标准，要么是达到公司统一要求的水平（如人均营收10万美元），要么是达到公司统一的增速（如人效提升30%），但带团队干部们永远有自己不能达成的理由，要么是业务初期要扶持，要么是业务攻坚期要倾斜，要么是业务不确定期要储备……

于是，所谓粗暴的人效管理，根本就落地不下去，还会引发强烈的内部冲突，最终人力资源部一定是那个承担了所有责难的冤种。老板埋怨他们落地不了人效管理这个“简单政策”；而各个受到人效考核压迫的部门又埋怨他们不顾业务实际情况，充当“刽子手”；人力资源部也是接到“飞来大锅”，委屈至极。最后的结果，一定是三方都不满意。

仔细想想，老板们提人效的要求虽然正确，但他们人效“一刀切”的设定难道不粗暴吗？各个部门虽然都有人力的浪费，但干部们提出的理由难道没有一点道理吗？人力资源部虽然看似蒙冤，但他们又真的发挥了专业职能部门的作用吗？说到底，三方都有问题，对于人效管理都没有正确的理解。

真正的人效管理，不是通过“一刀切”的标准设定来“以考代管”，而应该是在理解战略、业务的基础上，为各个前台业务部门和中后台职能部门合理配置人力资源，设定不同的产出指标。换言之，要设定各个部门的人效标准，一定是基于高阶人效指标，而不仅仅是人均营收这类低阶指标，这就是穆胜咨询提倡的“人效解码”。不仅如此，针对这种投产比（效能）的设定，还应该应用各类组织与人力资源创新手段进行合理干预，实现人效提升的速赢，这就是我们提倡的“人效赋能”。

不少企业在人效管理上都想走捷径，但捷径，往往都是陷阱。掉入陷阱后，拿出“地图”来，重新学习吧！

02 设计人效考核接口

即使我们通过人效解码，对各个业务部门和职能部门设定了精准的人效指标，但大量企业仍然需要面对一个问题——人效考核是新增的政策，如何与企业原有的绩效考核系统进行结合？

说实话，大多企业在开展所谓“人效管理”的运动之前，根本就没有想清楚这个问题。

一类错误是“专项考核”。

选择这种模式的人力资源部，他们认定的道理很简单——既然是老板高度重视的，那就应该是重中之重，应该单独考核。于是，他们单独颁布政策，并把人效考核的结果强联动到年终奖金、次年人力分配等重点利益上。

人效的确是核心的经营指标，这种联动的道理没有太大问题，问题是，在谈好的绩效承诺基础上，突然增加条款，怎么看都有点不符合契约精神。如果形成了这种情绪，即使人效考核的政策有道理，也很少会有人接受。

这样做的另一个困扰是，如果人效考核真的比原来的绩效考核还重要，那理性的干部是不是应该宁愿业务跑得慢点，也不能浪费人力。难道，这是企业需要导向的业务思路？

另一类错误是让人效指标简单加载在原来的绩效指标上。

如果企业采用了平衡记分卡的绩效指标体系，人效显然是典型的财务类指标，这类指标在平衡记分卡中占比在25%-30%之间，剔除原来就存在的营收、利润、现金流、ROE等经营指标，人效指标又能占到多少权重呢？最多最多也不过8%吧，能给出这种权重的，企业都是下了巨大的决心。

试问，在这样的权重设定里，又有多少被考核部门会重视人效呢？企业导向人效提升的目的又如何达成呢？

如果我们理解了人效管理的逻辑，就应该明白，人效指标既应该拥有独立的位置，也应该融入绩效管理系统。一般情况下，它是类似“红线指标”的存在，企业在人效标准的红线之上，追求营收、利润等经营类指标产出的最大化，这才是企业真正的导向。而如果被考核部门找到了经营窍门，在确保经营产出最大化的前提下，让人效提升进入了快车道。那么，又应该为其配置额外的奖励，如人工成本结余分享、干部任用提拔等。

说实话，想到这一层的，都是对于人效管理的理解到了一定境界的人。

03 精耕人效提升试点

理解了人效管理的复杂性，老板们应该就不会要求大干快上。其实，对于任何一个类似改革的行动，企业都应该有序推进，不应该期待一夜之间天翻地覆。还是那句话，如果有那种不切实际的期待，只能证明他们没有理解这个东西。

所以，我们对所有想要实施人效管理的企业，都要求他们先做试点。什么是试点？就是那种有人效提升潜力，能够通过“人效解码”和“人效赋能”手段来拿到结果的业务单元。

我们建议，企业搭建能参与到人效管理试点的混搭精英团队，这个团队以HR骨干为主，兼顾业务、财务人员，甚至还应该包括外部的咨询专家。搭建这个团队的目的是，让试点项目在方法、数据、权限、资源上都获得最优配置。当然，为了实现这种效果，我们也强烈建议老板亲自挂帅。毕竟，在任何企业里，都是老板的关注点在哪里，资源和权力就在哪里，这是突破改革阻碍的最佳路径。

企业也应该明确这个团队的定位。他们不是被动执行领导决策的提线木偶，而应该是人效管理的排头兵、攻坚队，要负责把外部导入的人效管理理念方法，变成可落地的内部政策和工具，要通过试点来验证政策和工具的合理性，摸索出属于自己企业的、独到的人效提升之路。

在这个项目和团队里，HR、财务、业务人员都被要求跳出原有的专业逻辑，聚焦生意，思考如何提升人效。当他们围绕一个主题时，就会发现很大的协同空间，也会发现专业上有很大的创新潜力。

例如，当团队发现一个业务流程上的堵点是造成人力浪费的关键，业务就会和人力重新探讨流程再造，财务则会进行预算投入的调整，也会调整经营指标的设定，以匹配流程的重塑。他们都做了原来工作清单里没有要求的事，但这些事似乎又异常重要，且本身就属于他们的专业。这就好比一个创业团队各司其职，为“企业”的生存发展各展其长。

换言之，那种想“混项目”的人，根本就不应该进入这个团队，进入了这个团队后也会被淘汰，因为他面对这个压力极大的攻坚任务，不能提供价值增量。

如果这个项目正常推进，企业在人效管理上就不仅沉淀了一套方法，还培养了一批人才。而后，方法和人才就像人效管理的种子，在第二年可以在更大的范围内开花结果，直至全面铺开。

朋友们，你们企业做了人效管理吗？是不是做得太草率了？如果是，按照我的建议重来一遍吧。答应我，这次，我们玩真的！