山东
（本文摘选自穆胜博士新书《极限生存战略》）
很多企业在建设核心竞争力上都容易掉入陷阱。
这些企业的老板通常过高地设置了自己的目标，并形成了关于核心竞争力的“许愿清单”，简言之，就是希望自己在每个方面都具备核心竞争力。为了实现这样的宏大愿望，他们寄希望于找到诸多的强人来负责各个领域，并希望依靠他们来打造出各式各样的核心竞争力。
说到底，大多老板都喜欢走捷径，他们不愿意投入精力打磨组织，而是期待强人来帮自己解决问题。
但问题是，强人作为空降兵进入企业之后，多半是挣扎1-2年，而后水土不服、不欢而散。双方都不满意：老板埋怨强人耽误了自己的时间，没有做出期待的成绩；强人直言老板需求不明确，决心不坚定。
那到底是谁的问题呢？我一直有个比较坚持的认知——甲方用不好乙方，上司用不好下属，老板用不好空降兵……都是前者的问题，因为前者掌握主动权。
具体到引入强人建设核心竞争力这个事情上，大多数老板可能存在三个问题：
其一是在开始阶段欠缺标准。
老板花大价钱引入强人，在双方握手之初，前者究竟有没有明确的交付标准？按理说钱都花了，应该有交付标准，但实则并非如此。简单分析：如果有标准，简单试试人家，自然就可以发现他（她）是否胜任。如果人家不符合标准，那为什么要用1-2年这么久？如果人家符合标准，那又为什么闹到最后要分手？答案很简单，绝大多数老板在引入强人时，根本就没有清晰的“标准”，只有不切实际的“愿望”。
其二是在过程阶段欠缺支持。
前面已经谈及了某项核心竞争力的形成，是穿越各个部门协调而成的。但大多数老板在引入强人时，多半都是头疼医头脚疼医脚的思维，采购上没有优势，就招个采购总监，生产上没有效率，就招个生产总监，组织设计上太乱，就招个人力总监。把人家放到岗位上，就希望他（她）自己找位置，自己定目标，自己找资源，自己做交付……
人家再强也是空降兵呀，根基尚浅，人脉全无，哪有穿越各部门协调资源的能力？真要在某个领域打造核心竞争力，老板要搭台，重塑组织设计，强人才能唱戏，发挥专业特长。以前面的例子来说，如果不从销售端梳理出货节奏，采购部门拿着零散的需求，再强的谈判技巧也拿不到好价格。
其三是在收尾阶段无限甩锅。
抱着强烈的期待，老板引入强人，而后强人无法施展专业，工作陷入僵局。此时，老板更应该反思自己的标准（开始阶段）和舞台（过程阶段）是否存在问题，努力纠正错误，让事情重回正轨。但他们往往会抛下一句——“所有的事不行，都是人不行”“干部就是要打胜仗”。听起来掷地有声，但实际上毫无意义。
如果按照这种逻辑，老板们期待的不是“强人”，而是“神”。如果要求神，烧香是不是来得更快一些？
当然，能力超强的强人也的确存在，他们往往能凭借一己之力改变企业的某个领域。但是，这种强人是超级稀缺的，老板们真的能期待自己有这么好的运气吗？更大的问题是，如果他们真的帮助企业建立了竞争优势，依靠的究竟是人家的个人能力，还是企业的组织能力？如果是前者，老板真的接受吗？到那个时候，老板的胸怀真的能够容纳人家的野心吗？
在辅导企业时，我大多会问老板一个问题：“你们企业靠英雄，还是靠体系？”无论答案是什么委婉的形式，我基本都听得出“弦外之音”——大多数人更倾向前者。后来一次某企业的战略工作坊上，老板反问我：“穆老师，您觉得该靠英雄还是体系？”
我回答：“体系保底限，英雄冲上限”。
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