山东
大量HR在做人效赋能时，容易掉入四个陷阱。我必须要坦白地表达，问题其实不在陷阱本身，问题在于，大家明知这些陷阱，却很难逃离。就像现实中，我明明知道一个朋友在和渣男交往，但就是劝不回来。想想，这不就是最可怕的地方吗？
01 HR必须要回答的四个问题
其实，大多数的HR之所以陷入这种宿命，还是几个老生常谈的问题，想清楚了这几个问题，HR才会有不同的活法，人力资源专业才有新生。
一是要不要懂生意。要不要懂财务报表？要不要理解公司的商业模式、战略？眼睛里看不看得到“钱”在哪里？没有这种思维，HR做的事情就只有维护陈旧的组织秩序，有了这种思维，HR才能用人力的投入去推动业绩产出，才能不仅看人效分母，也看人效分子。
二是要不要懂业务。要不要理解业务的运转模式？要不要理解流程？要不要理解流程对于客户体验的影响？要不要学会分析流程的效率、堵点？只有清楚流程里的每个环节，清楚环节与环节之间的联系，才能够对业务有发言权。否则，人家业务部门说哪个岗位要几个人，你就觉得应该给几个人，怎么可能提升人效呢？
三是要不要下基层、打硬仗。究竟是稳坐机关，当一个政策的制定和监管部门，还是做一个赋能前台作战的部门？前者是打软仗，后者是打硬仗。现在，我们的组织变革实践里，已经有尝试通过HRBP赋能业务部门的效果，来核定人力资源部的部分业绩的例子。我们坚持推动人力资源部派HRBP，坚持要衡量HRBP在业务部门的利润分享，就是想用硬指标，逼他们打硬仗。想想，几个职能部门都派BP到一线，我们财务部的BP今年获得了300万的利润分享，而你们人力资源部的BP今年只获得了200万。如果你说大家只是分工不同，没有高低贵贱之分，我觉得说不过去。
四是要不要帮老板、提人效。究竟是帮业务部门找老板要资源？还是一边帮老板压业务，一边背地帮业务骂老板？还是帮老板分配资源、赋能业务、控制人效这类投产比？HR们首先要找准自己的位置，穆胜咨询坚持认为，HR的客户有且仅有老板一人，HR的使命就是提升人效。先把自己位置找准了，说明了，自己才不会变成求生存的“墙头草”，相信我，那种别扭的姿态，真的特别不好看，特别low。
上述这些问题，但凡我问HR们，大家的答案一定都是肯定的，但他们内心的答案真的是肯定的吗？我不觉得。
02 让HR心寒的一个故事
最后给大家讲个故事吧。
一个有意向的国有企业客户心急火燎地找到我们，说要做“人效赋能”。听她的意思，应该是老板下了人效提升的紧急指令，而她自然想到要寻找特效药。我们首先和她对齐了什么是人效管理，而后介绍了人效解码和人效赋能两个模块的工作。她反馈：“人效解码我们已经做了，你们就告诉我们怎么做人效赋能就行了。”
他们如何做人效解码的，我基本上猜得到，可能就是简单地分解了同一个人效指标，如人均营收、人均利润等。这显然是有问题的，面对这种情况，其实解题还得从这里开始。但他们坚持这样的人效解码没有问题，我们也不再强求了，无非是做个培训或工作坊的小单嘛。
好，既然您关注人效赋能，我们就谈人效赋能。于是，我们尝试简单介绍一些人力资源专业的新方法，如组织升级、激励创新、知识管理等。我们当然不会详细陈述，毕竟是做生意，不是做慈善，但至少会让对方有导入这些方法之后的画面感。
哪想到，没等我介绍两句话，对方就按耐不住了——别整这些人力资源的东西了，没用，我们要直接提升人效的方法。
人生最大的陷阱不是别人不相信你能行，是你自己都不相信自己能行。我想说的是，人心中的成见是座大山，而自己心中的成见是汪深渊，大山易翻越，深渊难逃脱。
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