怎样告别“房东赢利模式”？

所谓房东，是指将自身拥有所有权或合法使用权的房屋及其他物业出租给他人，以获取租金收益的个人或组织（本文聚焦商务类租赁行为，不含住宅、商铺等出租场景）。其中既包括拥有原始产权的“一房东”，也涵盖通过转租获取收益的“二房东”“三房东”等角色。

无论“一房东”还是“N房东”，均具备三大核心特征：一是拥有物业所有权或合法出租权，这是开展租赁业务的基础前提；二是与租户签订规范租赁合同，明确双方权利义务，形成合法租赁关系；三是收益主要依赖租金，同时需承担房屋维修、物业费代缴等基础责任。

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“房东盈利模式”在我国有着悠久历史，民间流传的“一铺养三代”，正是对这种模式稳定性的生动写照，本质上是“低风险、稳收益”的“坐享其成”型生意。改革开放后，伴随经济高速发展，该模式先后迎来两波发展高潮，以上海为例：

第一波始于上世纪九十年代国企改革攻坚期——彼时产业结构面临战略性调整，百万职工下岗转岗，数千万平方米工业厂房、仓库面临腾空闲置。为盘活存量资产、实现自救，大量国企转型为“一房东”，通过出租物业获取租金；部分“二房东”则从国企租赁物业后改造转租，是一种以赚取“租金差”为主的经营方式。

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第二波源于上海“五个中心”战略推进期——各区为发展服务业与科技产业，规划建设了海量商务楼、办公楼及产业楼，仅滨江区域（含浦东、徐汇、黄浦、虹口、杨浦等七大滨江板块）就规划建设载体面积达数千万平方米。这些载体除少量销售外，大部分用于出租，以一房东”（产权方直接出租）或“二房东”（运营商招租）模式参与市场。

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需肯定的是，无论是“存量盘活”还是“增量建设”，这些空间载体为上海培育新产业、吸引新业态、承载新企业与新资本提供了重要支撑，成为城市发展的“产业承载地”。但从运营模式来看，多数仍停留在传统“房东盈利模式”，而近年来该模式正遭遇多重挑战，不可持续性愈发显现。仍以上海市场为例，具体表现为四大痛点：

一是供应失衡：从“卖方市场”到“买方市场”的逆转。随着商务、产业载体供应量持续增加，市场供需关系已彻底扭转，直接导致房东议价能力“断崖式”下跌，过去“租客抢房”的场景不复存在，反而出现“庙多和尚少”、“房东争相让利”的现象。

二是科技赋能：生产与办公方式变革正在减少对物理空间的依赖。数字技术的普及重构了企业对空间的需求——尤其是疫情后在线办公模式常态化，制造企业则通过共享车间满足小批量、多批次生产需求。总之，各类企业对传统产业载体的依赖度大幅下降。

三是需求减少：经济换挡期供需剪刀差持续扩大。我国经济已从高速增长转向高质量发展，企业扩张节奏明显放缓，对应办公、产业空间新增需求也显著下降；但同期全国新增商务、产业载体供应量仍保持增长，“供多需少”的剪刀差不断扩大，进一步加剧了载体空置压力。

四是选择多样：传统空间产品难以适配新需求。当前市场需求已从满足“有”转向选择“好”，但大量传统商务楼多为标准化格子间，缺乏对不同产业的适配性；老旧产业楼无智能化设施，难以满足科技企业需求。

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在市场环境快速变化的背景下，商务楼、办公楼、产业楼及产业园空置率居高不下，核心症结在于：宏观环境已“瞬息万变”，但“房东盈利模式”仍试图“以不变应万变”。显然，该模式的变革已迫在眉睫，而现实中，德必集团、一尺花园、智慧湾、国际时尚中心等先行者通过转型，已率先尝到“价值重构”的甜头。

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那么，如何才能真正告别“房东盈利模式”？无论国企还是民企；无论“一房东”还是“N房东”；无论经营理念还是实际操作；都需推进以下四大转型：

第一，从“击鼓传花型”转为“合作经营型”

传统“房东盈利模式”本质是“风险转嫁”的“击鼓传花”——“一房东”收租后将经营压力转给“二房东”，“二房东”再向下游转嫁。这种模式在资源紧缺、市场上升时期是可行的，但如今市场风险已非单一主体能承受，单纯靠收租“找下家”愈发困难，出租方与运营方必须转向“风险共担、收益共享”的合作模式。

例如，德必集团已摒弃“租赁改造转租”的传统路径，对物业方的纯租赁合作一律谢绝，转而采用“轻资产运营+收益分成”模式；一尺花园以“合作经营+收益分成”为核心，与物业主共同打造特色空间，赢得广泛认可；智慧湾作为超大型园区“二房东”，通过“合作经营+收益分成+资源互换”，吸引大批企业与创业团队入驻，始终保持园区人气与活力；而国际时尚中心则早已采取合作分成的模式引进商户。

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第二，从“只涨不跌型”转到“有涨有跌型”

由于高速发展持续了几十年，形成了普遍的“只涨不跌”的思维定势和心理预期，几乎所有的租赁合同都会自然而然地签订未来“每年增长N%”或“每几年增长N%”的条款。尤其对国企而言，国有资产保值增值是天经地义的事，必须加以确保。但现在问题来了，无论从现实还是从预期看，谁能保证市场租赁价格“只涨不跌”呢？这显然是做不到的，而事实是，整个市场已经从过去的“只涨不跌”转到了“有涨有跌”、甚至“只跌不涨”的阶段，作为房东，如果没有这种认知和预期准备，谁还敢承接你的“只涨不跌”的物业呢？对国企而言，当整个社会资产都存在缩水的时候，某一部分资产的“保值增值”难道就不会受到影响？是不是也需要“随行就市”、顺应市场波动的现实和规律呢？这是值得研究和认真对待的，不然，对量大面广实际操作国资物业的企业而言，真是一道难解的题。

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第三，从“经营存量型”转到“培育增量型”

统房东的核心逻辑是“经营空间”——将已有载体出租给“二房东”或终端用户，本质是单纯的市场交易行为。这种模式的缺陷在经济快速发展时不显现，但经济下行周期来临后，就会显露其抗风险能力的不足。事实上，产业空间的运营并非孤立的市场行为，而是与区域经济发展、新产业培育、产业转型升级深度绑定。

因此，物业所有者或经营者需跳出“出租思维”，将“空间存量”运营与区域“产业增量”培育紧密结合：一方面链接“有效市场”，挖掘企业需求；另一方面对接“有为政府”，承接产业政策；把单纯的“出租行为”变为区域产业发展增量的“共育者”，并从中获取相应的收益；将追求“出租率”转为提升“产业集聚度”，打造特色产业生态；将“单打独斗”转为“政企同盟”，借助政策与资源优势增强抗风险能力。唯有如此，才能在市场波动中稳住“存量空间”，构建核心竞争力。

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第四，从“提供空间型”转到“营造生态型”

传统“房东盈利模式”奉行“价高者租”，不关注入驻企业间的关联——商务楼、产业园内企业往往缺乏生态链联系，一旦市场环境变化，企业要么搬迁、要么收缩、要么退出，空置率随即飙升。而“上下楼就是上下游”的理念，正点出了生态营造的重要性。

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如今“价高者租”已成为“过去式”，营造生态成为必答题：对运营者而言，既要在园区内构建“上下游协同”的产业生态，让入驻企业形成资源互补、合作共赢的关系；也要在更大范围打造“生产+生活”融合的城市生态，配套餐饮、休闲、居住等设施，提升空间吸引力。例如，苏州工业园区通过引入龙头企业，带动上下游配套企业集聚，形成完整产业链生态，园区空置率长期低于5%，远低于市场平均水平。

当“房东盈利模式”的时代红利逐渐消退，空间运营的核心逻辑已从“被动收租”转向“主动创造价值”。本文提出的“合作经营”“随行就市”“培育增量”“营造生态”四大转型，并非孤立的策略，而是层层递进的系统工程——“合作经营”是风险共担的基础，“随行就市”是顺应市场的前提，“培育增量”是价值提升的核心，“营造生态”是长期发展的保障。

对空间运营者而言，告别“房东盈利模式”，本质是告别“坐享其成”的惰性思维，转向“价值共创”的能力建设：既要成为区域产业发展的“合伙人”，深度参与新产业培育、新业态落地；也要成为空间生态的“构建者”，链接企业需求与城市资源。让运营模式从“简单出租”升级为“产业服务”，最终在城市高质量发展与企业可持续成长中，实现自身价值的重塑与跃升——这不仅是空间运营者的转型之路，更是城市产业空间“提质增效”的必由之路。

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原创作者：上海产业转型发展研究院首席研究员

责任编辑：林欣蓝

策划审核：夏 雨