山东
我长期帮助企业推动组织变革，见过了太多奇奇怪怪的案例。
在我经历的深度案例中，经常遇到一种“骚操作”——老板指派一个最大的反对派来充当变革的操盘者，通常是某位握有实权、资历颇深的高管。
这个人明面上倒不一定就反对组织变革，而是说，如果进行组织变革，他肯定会是最大的受损者。有时，这个人是分管人力资源的高管，如CHO；有时，这个人是分管某个业务单元的高管。
这么多高管，为何偏偏要选这个人？这类老板的想法很简单，他们认为：一方面，这可以体现自己的胸怀，自己在团结反对派为我所用；另一方面，这也是将了对方一军，你不是反对变革吗？我就让你来执行变革，让你说不出话来。更有甚者，为了表现自己对这位高管的信任，老板在这个过程中很少过问项目，只会象征性地听取阶段汇报。
显然，这种想法过于幼稚。买的永远没有卖的精，决策者和执行者之间永远有信息不对称。高管作为执行者，有一万个理由可以把变革项目拖到不了了之，老板这边还在期待人家“进退两难”“不得不做”，有点搞笑了。
本质上，这反映了这类老板的两个问题：
其一，这类老板害怕变革引发的冲突，内心不够坚定，所以希望用这种取巧的方式来化解冲突，甚至回避冲突。
从职级上比，一定是老板更高，但这类老板也害怕与这位实权高管发生争执，害怕他背后的势力掀起风浪。可问题是，组织变革没有不发生冲突的，启动变革时，首先就要做好应对冲突的准备。如果老板进入这种害怕冲突的心理状态，反对势力就一定会敏锐地感知到，组织变革几乎就失败了一大半。
这类老板往往还喜欢在变革之初说出斩钉截铁的“大话”，什么“风雨无阻”“不变就死”“输不起的一仗”都是他们的常用文案。他们抛出这些文案的目的，其实也是为了吓退反对势力。这有点像，一个走夜路的女孩，还没走进黑灯瞎火的巷子，就先拿出一罐防狼喷雾，高喊：“你们不要过来呀！”
老板该抛文案的时候，一定要抛文案，但他也不能经常抛文案，因为下属很快会知道，老板在抛文案的时候，多半就是没有实际办法的时候。成熟的老板一般在快要胜利时抛文案，在启动变革之初，有文案，但文案并不过分，反而是非常克制。
其二，这类老板对组织变革如何操作、会引起什么连锁反应、遇到困境如何破解等并不是很清楚，但他们又怕这种认知状态被下属捕捉到，于是，想要通过下一步出其不意的棋，来赢得尊重。
营造神秘感在某些时候的确有利于巩固权威，让下属猜不透的老板，在大多情况下，才是会被重视的老板。但如果这个神秘感背后没有精巧的操作，反而会弄巧成拙。
最开始，反对派的高管一定会有点意外，怎么？这个变革还让我来牵头？他（老板）就放心我？他是一点不监控过程吗？怎么？难道他在下一盘大棋？会不会给我设了一个圈套？
一番思想斗争后，高管蹑手蹑脚地推动变革，但走了几步以后，发现老板根本就没有后招。原来如此呀，那这组织变革还不就是我们哥几个的天下了？原来是个纸老虎呀。于是，他开始变本加厉地拿捏老板。几番操作下来，组织变革一定会被拖得不了了之，而后，这位高管的势力范围反而会更大。那个时候，他在企业里微笑谦卑的每一个表情，都是对老板发起的无情的嘲弄。
说到底，老板在这种心态下祭出这个骚操作，实在是有点“假老练”的嫌疑。自己本来就没学过滑雪，还要滑高级道；自己本来就不会打篮球，还要队友都拉开，自己单打对方的王牌球员；自己本来就不会打高尔夫，还问球童，要是我一杆进洞了怎么办？最开始，会唬住人，但你让他走两步，马上就现原形了。
任何一次成功的组织变革，都是精心谋划、稳步实施、场场硬仗拼下来的结果，哪有什么捷径？其实，不是很成熟的老板，真的不适合做组织变革。要折腾也可以，但不要抱太大的希望。这就好比，年轻时，不要去谈那种以结婚为目的的恋爱，因为真成不了。
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