直击2025企业AI落地两大“深坑”：组织内耗与增长幻觉

2025年，是AI狂飙的一年。年初，AIGC的浪潮初起，从内容创作到客户服务，企业争相入局，将AI视为降本增效的捷径。然而，行至年末，最初的狂热开始让位于冷静的审视。

企业发现，零散的AI应用，虽能带来短期便捷，却无法构建长期的护城河。当AI的幻觉与组织内部的巨大惯性成为新的障碍，一个更根本的问题浮出水面：我们究竟该如何与这种新物种共存、协同？AI的发展，正从“工具时代”迈向“伙伴时代”，甚至“代理人（Agent）时代”。

正是在这个AI发展进入下半场、从狂热走向理性的关键节点，第18期《院长进修室》应时而生。我们邀请到两位真正站在变革风暴中心的顶级操盘手——香格里拉集团CMO兼中国区CEO董本洪（Chris）与帝亚吉欧中国总经理任远（Rita），与一财商学院院长黄磊共同探寻AI时代的管理之道。

他们将带来颠覆性的观点：AI不仅是工具，更是一场深刻的“管理重塑”；成功的关键，在于构建“组织智能OI→数据智能DI→人工智能AI”的升维三角。面对增长焦虑，AI不是问题，而是增加“确定性”的砝码。

对于品牌，真正的挑战是“AI负责效率，人负责共情”。而对于每一个身处其中的职场人，必须回答的终极问题是：当AI让所有人都能做到70分时，你如何成为那个能冲向100分的人？

这堂课，关乎AI下半场的生存、进化与未来。

从“工具思维”到“智能升维”

企业如何构建AI战略？

一财商学院：市面上谈AI的书很多，但大多聚焦于营销、创意等“术”的层面。

您的新书《AI管理学：人工智能重塑企业管理》为何选择从“企业管理”这个视角来切入AI浪潮？

董本洪：我深切地感受到，当前大家对AI的理解太窄了。自从ChatGPT横空出世，它每周都在“变魔术”，导致大家普遍以为AI就是用来生成内容。另一极端的看法是，AI就是机器人、自动驾驶。这都是“盲人摸象”。根据我过去在企业推行数字化转型的经验，真正的瓶颈永远在“组织”——比如部门墙、权力分配等。AI作为一种可以极大化或复制“人”的能力的资源，它首先冲击的就是管理的核心。如果只把它当作某个部门的提效工具，是极大的浪费。因此，我们必须从管理重塑的视角来系统性思考，否则技术发展得再快，商业应用也只是零散的、片面的。

一财商学院：您在书中提出了一个非常重要的“智能升维”三层框架：OI、DI、AI。为我们解读一下这个框架的核心逻辑？它对企业落地AI有何指导意义？

董本洪：这个框架是为了摆脱“工具思维”，进行战略布局。它是一个立体升维的过程，顺序至关重要：

第一层是组织智能（OI）：这是地基。在用AI之前，先要让你的组织本身变得“智能”，能够适应和拥抱变化。很多转型失败，就是卡在组织上。

第二层是数据智能（DI）：这是支柱。沿着企业核心价值链（研、产、供、销、服），建立完整、干净的数据策略和能力。数据是AI的燃料，没有高质量的DI，AI就是无源之水。

第三层才是人工智能（AI）：这是引擎。当前两步基础打牢后，再在企业最核心的竞争力节点上，精准地应用AI能力，实现关键突破。

它指导企业系统性地、由内而外地构建智能化能力，而不是头痛医头、脚痛医脚地打补丁。

一财商学院：您曾提出“全域营销”概念，影响深远。对比十年前，今天营销的核心难题和AI带来的解法，发生了哪些本质变化？

董本洪：消费者的决策路径已经从“线性”变成了“高度非线性”和“内容主导”。十年前的AIPL模型，假设了一个线性的递进关系。但今天，消费者可能因为信任一个主播就直接购买，路径完全是跳跃的。这就要求我们对人的理解不能只停留在静态标签上。过去的“千人千面”，我常说其实是“千格千面”，我们把人放进一个格子里，一个格子里可能有30万、50万人，给的是同样的东西。但真正的AI，可以理解“实时动态”，通过分析你此刻刷屏的行为，判断你当下的状态和需求，实现更细颗粒度、更实时的个性化。这才是质的飞跃。

一财商学院：在当前激烈的市场竞争中，增长焦虑是所有企业的痛点。您认为AI的到来，是加剧了这种不确定性，还是提供了解决方案？

董本洪：我认为AI是解决增长焦虑的解药，因为它极大地增加了业务的“确定性”。我在阿里巴巴操盘双11投放时，之所以能胸有成竹，就是因为背后有数据和AI模型支撑，我们可以做好模型，精算投入多少预算、创意人群切割到多细的颗粒度，会带来多少流量增量。它几乎是一个数学公式。今天的AI能力更强。所以，企业应该把最焦虑的那个业务痛点，和核心的竞争力相结合，找到那个发力点，然后用数据和AI能力为这个点插上翅膀，实现加速突破。

一财商学院：您提到未来的组织会是“人机共生”的弹性组织。在这种新形态下，我们过去所熟知的管理理论是否还适用？

董本洪：之前是“木桶效应”——即组织高度取决于最短的木板——可能会被颠覆，未来是“长板效应”的时代。因为AI可以将组织里最优秀员工的经验和技能模型化，沉淀为知识库，让普通员工也能随时调用，如同“最佳员工附体”。这就等于把所有人的短板，都提升到了组织内最长那块板的高度。相应的，组织形态也不再是固化的树状图，而会是弹性组织，根据任务需求，由AI辅助动态调取“真人”和“数字员工”组成最佳团队。

一财商学院：放眼未来，您认为什么样的员工或人才，才是在AI时代里不可或缺的？他们需要具备哪些核心能力？

董本洪：我认为未来的员工需要具备三种核心能力，而这些是目前AI难以替代的：

创新力，AI目前仍是基于人类已有知识的回归性分析，真正的原创性、颠覆性的创新，依然源于人对世界的深刻洞察。

协同力，在人机共生的新范式下，如何规划、组织、协调“真人”与“数字员工”高效协作，这种高级的管理和协同能力，主导者必然是人。

审美力，这里的“审美”是泛指，包括对价值、伦理、好坏、美丑的综合判断力。最终的决策和判断，需要人来完成。

AI时代的企业实践：

用“特种部队”引领全员AI变革

一财商学院：如果让您用一个关键词来形容AI对当今企业的核心价值，您会选择哪个词？

任远：我会选择“翅膀”。这个词有两层含义：第一，“如虎添翼”。AI是强大的效率放大器，但它不能代表你做决定，所以前提是你自己必须是一只“老虎”，拥有清晰的战略和核心能力，AI这双翅膀才能让你飞得更快、更远。第二，“轻盈敏捷”。装上翅膀的老虎，也摆脱了地面的沉重。我期待AI能帮助企业实现组织的扁平化，让庞大的身躯变得更加轻盈，以应对快速变化的市场。

一财商学院：很多大型企业在推动创新时会遇到巨大的内部阻力。您是如何具体落地AI项目的？有什么可以借鉴的方法？

任远：老实讲，我们一开始也想自上而下地全面推动，但发现要转变所有人的思维模式非常难。后来我们调整了策略，组建了一个精简的“AI行动小组”，可以称之为“特种部队”。成员都来自不同岗位，但都对AI有浓厚兴趣。我们以一个产出明确、和生意紧密相关的项目为驱动，让他们这批“尖子”去探索和实践。当这个小组成功做出一个标杆案例后，它的示范效应是巨大的，整个组织看到真的有人做到了，也想“卷起来”，从而主动拥抱它。这是一种“以点带面”的做法。

一财商学院：能否分享一个AI在业务上创造实际价值的案例？比如在用户洞察和营销转化上。

任远：我们在过去半年多推出了一款新品。通过AI，我们做了三件事：第一，用户洞察，AI分析了海量的社交媒体帖子，帮我们精准地找到了一个特定的生活方式圈层，并总结出深刻的洞察。第二，内容产出，基于这些洞察，我们做的所有内容都非常精准，让用户感觉“打到我心里去了”。第三，高效投放，结合历史数据，我们能清晰地知道在什么渠道用什么内容触达他们最高效。最终结果是，内容和研究成本节约了约40%，转化率比平均水平提升了超过20%。

一财商学院：帝亚吉欧是一个非常注重品牌情感和消费者体验的公司，在应用AI这种看似冰冷的技术时，如何平衡效率与温度？

任远：我们的原则非常清晰：“AI负责效率，人负责共情。” 这两者都至关重要。例如，我们用AI外呼来做产品推荐，效率提升了80%。但我们最怕给消费者带来冷冰冰的骚扰感。为此，我们投入大量精力，基于海量成功的沟通案例去“训练”AI，不断调整它的口吻、内容、情绪和沟通节奏，将人类销售顾问的“共情”能力模型化地植入AI系统。我们的目标是，让技术在提升效率的同时，也能传递一定的情绪价值。

一财商学院：当AI技术普及后，您认为它给企业员工带来的最大挑战是什么？

任远：最大的惊喜，也可能是最大的挑战，未来可能没有“不及格”的员工。AI可以帮助大部分人轻松达到70分的基础水平。这极大地提升了组织的平均能力水位线。但真正的挑战随之而来：当人人都能做到70分时，谁能带领团队从70分突破到100分？那些Low-hanging fruit（简单目标）被AI摘完后，剩下的难题需要深刻的商业判断和对消费者的极致理解。如何在普遍高分的背景下做到卓越，是新的挑战。

一财商学院：对于处在不同发展阶段的企业，比如初创公司和成熟公司，您在拥抱AI方面分别有什么具体的建议？

任远：对于初创企业：我特别羡慕这个阶段，一切皆有可能。我的建议是“小步快跑，不断试错”。不要一开始就想做很大的投资，从一些小处着手，先做起来，在和AI共同学习的过程中，你很可能就能找到那个“弯道超车”的机会。

对于成熟企业： 我觉得应该和AI建立一种“共同成长”的伙伴关系。这意味着，不要迷信人的判断是完美的，也不要期待AI是完美的。我们都不完美，需要相互学习。这个过程可能始于细微的提效，但最终会在与AI这个“思考伙伴”的持续对话中，让未来的战略路径变得越来越清晰。

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