战略失败，组织不该背锅吗？

上一期的《我战略先进，还用关注组织？》这篇文章里，我指出了相当一部分中国老板对于“战略出奇”的偏执。这种偏执之下，自然是对于组织的不屑一顾。

但我也发现了这个群体在战略上的另一个误区——把战略的失败甩锅于组织太弱，人才不足。说来好笑，战略成功时，他们不会关注组织，而战略失败了，他们又会从组织上找原因。

那么，这个锅，组织该背吗？

一位知名女性企业家为自己的企业定下了几个进军新行业的战略，最终却无奈一一折戟。但她坚持，自己的战略判断没有问题，只是组织的执行力出了问题。

坦白来讲，她可能误解了战略。所谓战略，不是那条会成功的路，而是那条你能走成功的路。换言之，我们不能只看市场有什么空间，还应该审视自己的资源约束、时间约束，以及判断对手的强弱，这样才能找出“自己能走成功的路”。

如果只看市场前景抛出所谓的“战略”，那这种“战略”本身就是臆想，没有任何价值。信不信，我可以随口抛出若干个“廉价战略”？

• AI一定是大赛道，尤其是低算力AI！
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• 太空旅行一定是大赛道，尤其是廉价的太空旅行！
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• 生命科学一定是大赛道，尤其是治疗癌症、艾滋病等绝症的技术！
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说实话，我喊出这些所谓“战略”时，自己都脸红。但把这些视为战略的老板们可不这样想，这种大方向就是自己的战略，而且必须要成功！

资源约束？不存在的，他们认为没有资源可以整合资源，关键是要看人才能不能干；竞对约束？不存在的，他们认为没有竞对可以阻止自己，对手都是渣渣；时间约束？不存在的，一定要速赢方案，年底就要出结果！

稍微有人提出异议，立即会遭遇老板的回怼：“干部唯一的信仰应该是打胜仗！”“所有的事不行，都是人不行！”“不要老是想困难，怎么不多想想办法？”“只要思想不滑坡，办法总比困难多！”这些话其实都没错，但放到一个虚无缥缈的大方向上，怎么看都有点别扭。

其实，关键的问题出在对于战略的理解上。如果把这种大方向看做是战略，其实就是没有战略，没有战略的情况下要获得成功，自然只有依靠超强的组织。于是乎，老板就会对组织提出不切实际的要求，甩锅组织自然也成为了“战略”失败后的必然选择。

战略不是大方向，而是大方向基础上，考虑各种约束条件后的“突围思路”，所以，战略一定是有画面感、脚踏实地的。举个例子吧，现在80%以上的企业，都会在自己的战略口号中加入“数字化战略”。但说白了，你加不加这个战略，商业的未来都一定是数字化的，与其喊点口号，不如把如何做数字化，从哪个模块（采购、生产、销售、服务等）切入数字化，如何与竞对做出差异，数字化要达成的客户体验等事情阐释清楚，这才是数字化方向上的真正所谓战略。

进一步看，如果没有具象化出“突围思路”，战略就很难在组织层面上进行验证，其正确与否就很难被判断。

正常的逻辑是，企业制定出“突围思路”，而后通过组织的分工协作来承接、落地。如果战略的正确性得到印证，一定会在其被执行的过程中产生两种直观反馈：一是感觉到内部运行顺畅，战略可落地；二是感觉到外部优势扩大，战略有希望。如果这两点反馈没有发生，那么，就一定是战略出了问题。

大多时候，战略验证失败，是战略本身的问题。这些战略往往脱离当前组织的实际情况，幻想出关键领域的超级英雄、部门间超强的协作性、员工近乎疯狂的作战能力……其实，有了这些核武器级别的筹码，有没有战略，真的无所谓。但问题是，只有凤毛麟角的企业才可以获得这些组织条件，所以，企业只有去修正战略，以便让组织发挥特长，屏蔽短板。

也有时候，战略验证失败，说明了组织的问题。某些企业里，组织的建设是滞后的，功能是欠缺的，以至于他们只能运行常规的事务性工作，根本不能承接执行战略所需要的创新动作。战略验证出了组织建设的欠账，就应该抓紧时间去补齐，这个是绕不开的。

暂且不提组织的问题，我们还是回到战略的制定上。现实点说，我在咨询和顾问生涯中接触过这么多的企业，没有任何一家企业是直接就能把战略一步到位定对了的。正因为战略不是大方向，而是具体的“突围思路”，正确的战略一定是通过“假设→实践→再修正→再实践”的方式不断循环，逐渐探索出约束条件，最终无限逼近真相。

所以，每次我听到老板告诉我“穆老师，我们公司的战略已经很成熟了，您只要帮我们建好组织就行。”我就很明白，他们的战略一定不是真正的战略，最多是个大方向，而且我几乎可以断定，老板已经做好了要向组织甩锅的准备。

其实，老板心中都没有正确的战略观，何谈战略呢？