张近东的“孤勇”：从千亿零售巨头到“净身还债”

12月14日，苏宁系38家公司的重整草案将迎来又一次表决，此前表决期限已从10月17日被延长至11月14日。重整草案显示，38家苏宁系公司总债权合计为2387.3亿元，而资产评估清算价值仅为410.05亿元，严重资不抵债。按照方案，若以现有状态破产清算，每位普通债权人只能拿回约3.5%的本金。

此重整方案是张近东沉默了近两年后，提出的一个几乎“净身出户”的偿债方案——将自己名下的所有个人资产注入新成立的破产重整信托，换取债权人暂停对其个人担保责任的追索。若方案通过，62岁的张近东在法律意义上将“一无所有”。

这并非慷慨，更像是一种绝境下的权衡。账面上968亿元的资产，经评估后价值仅637亿元，若急于变现则只能收回410亿元。超过1900亿元的债务缺口，即便在其财富巅峰时期也无法填补。对债权人而言，同意方案或许是“死马当活马医”；对张近东而言，这或许是他摆脱债务追索、换得余生安宁亦或东山再起的最后机会。

从与黄光裕的“美苏争霸”，到和刘强东的“苏东大战”，张近东半生纵横商海，屡次穿越周期。如今，他迎来了人生中最严峻，或许也是最后一场战役。但不管怎样，与“下周回国”的贾跃亭、黯然退场的许家印相比，张近东仍然是幸运的，因为他还在牌桌上。

01

放弃“铁饭碗”创业

1984年，21岁的张近东从南京师范大学中文系毕业，进入南京市鼓楼区工业总公司工作，每月工资55.7元。在体制内工作了近六年后，受兄长张桂平下海经商的影响，张近东也决定放弃铁饭碗，下海“淘金”。

1990年12月26日，他用全部积蓄加借来的10万元在南京宁海路开了一家名为“苏宁交电”的空调专卖店，卖起了空调。

冬天卖空调，听起来就像夏天卖羽绒服。但这在90年代，正处于商品短缺时代的中国，并不觉得不合时宜，况且张近东卖的空调有取暖功能。

当时，空调是奢侈品，一台空调抵普通人一两年的工资，而卖空调的大多都是大国营商场，牛气得很。为了打开销路，张近东采取了一个巧妙的经营策略：先收货款，再送货上门，免费安装。这在当时国营商场仍占主导的电器销售市场中可谓独树一帜。

不得不说张近东的确很有经商头脑，用“送货上门，免费安装”这一策略打开销路后，他又采用“反季节订货”的策略——在冬天提前预定夏季空调，用现金锁定优惠价格。因为这样空调的价格可以比原来便宜30%。

通过“送货上门，免费安装”和“反季节订货”这两个策略，不到三年，张近东就将苏宁交电的市场份额做到了南京空调市场的七成。

如此迅速的发展，引起了当地八大国营商场的警觉和不满。1993年5月，八家商场组成“抗苏联盟”——南京家电拓展协调委员会，联合向空调厂家施压，要求停止向苏宁供货。

为了平息八大商场的怒火，张近东在双门楼参加代理商大会时，还恭恭敬敬地把八大商场的负责人都请过来。然而，当他上台发言时，八人突然集体离场。

日后回想起此事，他说：“有些事让人想想都要掉眼泪的。”“当时我的感觉是震惊，原本称兄道弟的人忽然那么对你——一般人很难接受。”

既然已经撕破了脸，张近东只能选择正面交锋。他一边通过媒体发声，一边继续坚持低价策略。他还设计了一则“后羿射日”的广告，将苏宁比喻为后羿，八大商场则为被射落的八个太阳。

这场商战被当地媒体称为《“联合舰队”与“小舢板”正面交火》，理论界则将其视为市场经济与计划经济正面较量的典型案例。

最终，随着市场经济理念深入人心，“抗苏联盟”土崩瓦解。这场战役不仅让苏宁名声大振，也使张近东形成了日后应对竞争的风格——不主动挑衅，但绝不畏战。

1993年，苏宁销售额达到惊人的3亿元，拿下了全国家电卖场的销售冠军。

02

美苏争霸，与黄光裕的十年较量

1996年，苏宁已成长为全国最大的空调经销商，年营收达15亿元。然而，危机也在悄然逼近。

随着空调产能的提升，厂家开始自建渠道，直接面向消费者。作为批发商的苏宁，面临被“釜底抽薪”的风险。

1999年秋，张近东在南京中山陵附近召开为期10天的战略研讨会，决定从批发转向连锁零售。这一转型遭到内部强烈反对——批发业务只需几人小团队就能创造数亿营收，而零售则需要大量人力物力。

张近东力排众议：“搞连锁的事就这么定了，不准再议论，谁要是再议论连锁的必要性、可行性，我就开掉谁！”

当年12月，苏宁第一家旗舰店在南京新街口开业。尽管有人建议他将店铺出租以赚取每年3000万租金，但张近东坚持己见，他说综合家电卖场是一定要做的，哪怕亏4000万，也要做。

就在苏宁转型之际，远在北京的黄光裕已将国美电器做到行业第一，并于1999年开始全国扩张。

彼时，在综合家电连锁市场，国美已然成为了行业大鳄，但张近东也没有怯场，而是采用迂回战术。他以南京为中心，逐渐向江苏、安徽、浙江等地拓展，并于2000年进入北京，开始与国美直接交战。这一年，苏宁的营业额突破了40亿，张近东开始谋求上市。

从2001年完成股份制改造，进入上市辅导期起，张近东开始了漫长的等待。直到2004年7月，苏宁才终于登陆深交所。

2004年，苏宁在深交所上市。敲钟时，张近东百感交集，用尽全力敲下钟槌，“咔嚓”一声，槌子竟被他敲裂了。他后来在接受采访时回忆：“从1999年准备上市到2000年申报，经历了无数检验，那一刻的心情无法用语言形容。”

就在苏宁上市的同一年，35岁的黄光裕成为了中国首富。一年后，他将触角伸入苏宁的大本营南京，旗舰店与苏宁新街口店隔路相望。开业当天，黄光裕亲临现场，宣布南京店“三年不盈利”“为南京市民当搬运工”。

2006年，黄光裕前来拜会张近东。在南京钟山高尔夫球场，37岁的黄光裕对43岁的张近东说，国美要收购苏宁。张近东平静回应：“我不卖，你也买不起。如果做不过你，我就送给你，不用你买。”

这场被称为“美苏争霸”的较量，最终以2008年黄光裕被警方带走而画上句号。面对竞争对手的困境，张近东没有落井下石，而是告诫员工要谨言慎行，不要攻击竞争对手。

03

扩张陷阱，从巅峰到债务危机

2004年，苏宁电器在深交所上市，成为国内家电连锁第一股，张近东也在2007-2013年连续七年上榜江苏首富。

彼时的苏宁，资本追着送钱，银行排队给授信，投资人挤破头想入股。其子张康阳的轨迹更是折射出家族的鼎盛：在张近东的支持下收购意甲豪门国际米兰，26岁便出任俱乐部主席，被誉为“小张主席”。

父子二人，一个在国内商界称王，一个于国际舞台扬名，一时风光无限。虽说物极必反、盛极必衰，但像这样的风光，他们父子还能继续10年。

在张近东敲裂槌子的那年，一家当时并不起眼，但后来也风光一时的电商平台——京东悄然成立。其发展迅速，到2009年销售额已达40亿元，且以每年200%的速度增长。与此同时，比京东早一年成立的淘宝，2009年的销售额已是苏宁的三倍多。

面对跨界而来的强劲对手，张近东选择的战略是“融合”而非“对抗”。

2010年1月，苏宁易购正式上线。不过，与纯粹的电商平台不同，苏宁依托其庞大的线下网络，开创性地走上了线上线下融合的O2O道路，率先推出“线上线下同价”、“门店就近配送”等服务，试图以己之长，攻彼之短。

2012年8月，这场转型遭遇了正面压力测试——“苏东大战”爆发。京东创始人刘强东在微博公开宣战，声称“京东所有大家电都比苏宁线上线下便宜”，公司内部甚至设立了“打苏宁指挥部”。苏宁易购时任副总裁李斌立即应战：“易购所有产品价格必然低于京东，否则给予消费者两倍差价赔付。”

当时身在伦敦的张近东，在凌晨三点被越洋电话唤醒。他下达两条指令：向投资人作解释，稳定股价；京东要打价格战，奉陪到底。

这场持续半月、烧钱数亿的惨烈对决，最终让京东确立了行业巨头地位，也让消费者记住了苏宁的线上身份。同年，苏宁整体营收冲至2327亿元，登顶全国民营企业500强。

或许正是这场“硬仗”的洗礼，让张近东产生了一种误判：在充足的资本面前，任何商业模式的门槛与竞争护城河都显得脆弱。

自此之后，苏宁的发展轨迹也逐渐偏离零售主业，驶入了一条依靠资本疯狂扩张、追逐风口的歧途。

2013年，以6600万美元收购母婴电商“红孩子”；2016年，斥资3.34亿美元买下流媒体平台PPTV；2017年，以42.5亿元揽入天天快递；2019年，更是豪掷48亿元收购家乐福中国80%股权，并出资27亿元接手万达旗下37家百货门店。

然而，这些被重金购入的资产，大多迅速褪去光环，成为沉重的包袱：红孩子从领先者跌落后被剥离；PPTV在烧光版权费用后边缘化；天天快递市场份额急剧萎缩；家乐福中国门店大量关闭，估值近乎归零；万达百货也陷入经营困境。

与此同时，其跨界跟风的尝试则更像一场场“灾难”。从生鲜超市“苏鲜生”的几开几关，到消费金融业务因违规受罚，再到盲目涉足电竞、彩票、旅游等风口领域，每一项都是巨额投入，结局却无一不是关停或巨亏，数百亿资金如泥牛入海。

有苏宁老员工爆料：“那时候公司内部乱得很，张近东听不进意见，开会全是拍脑袋决策。别人说电竞行业水太深，他说‘我有钱就能砸出冠军’；别人说彩票行业监管严，他说‘我有关系就能搞定’，结果全栽了。”

04

“信托”还债，能否东山再起？

如果说苏宁的多元化扩张是一场战略迷失，那么最终压垮其资金链的，则是张近东在朋友义气与商业利益之间做出的两次致命抉择。

2020年9月，恒大集团为推进与深深房的重组上市，引入了1300亿元的战略投资，而苏宁是其中最大的战略投资者，出资高达200亿元。而在此前，为了助力王健林的万达商业私有化及后续上市，张近东曾豪掷95亿元入股。

这两笔合计近300亿元的投资，并未如预期般带来丰厚回报，反而如同两个巨大的资金黑洞。随着恒大爆雷、万达商管上市受阻，巨额资金被长期占用且难以收回，直接抽干了苏宁本已紧绷的现金流。

昔日首富间的“强强联合”，最终演变为法庭上的仲裁追索。

2020年底，苏宁开始出现债务违约，供应商上门讨债、银行冻结资产、门店关停的消息不断传出。为解燃眉之急，张近东甚至将苏宁控股的全部股权质押给阿里以换取10亿元借款，但这对于百亿规模的到期债务而言只是杯水车薪。

2021年7月，自救无力的苏宁易购被迫引入江苏国资与阿里巴巴等战略投资者，张近东由此失去了对一手创建的上市公司的控制权，黯然辞任董事长，仅担任名誉董事长一职。失去掌舵人的“苏宁巨轮”在风暴中继续下沉。

2023年，苏宁的负债总额为1344.79亿元。自此以后，张近东便很少出现在公众视野中。

不过，债权人却一刻未停。起诉书纷至沓来，甚至有人亲赴苏宁总部现场要账。为防冲突，总部大门还悄然加装了一圈低矮的铁丝网。到2025年，这一债务规模进一步扩大到了2387亿。

就在外界以为，张近东也选择了彻底摆烂时。沉默了近两年后，张近东终于端出他的偿债方案：设立一个破产重整信托。

简单说，就是把苏宁剩下所有值钱的东西，如商场、股票、物业、地产项目等，统统装进一个叫“破产重组信托”的大口袋里。

然后，再分类，能赚钱的归一类，继续由信托经营；不赚钱的归另一类，趁早打包出售。打包出售获得的资金，将优先赔付中小债权人的欠款，10万元以下的优先级最高，100万元以下的次之。

而剩下金额更大的债权人，他们将转为信托受益人——按债权比例持有信托份额，未来通过信托收益逐步获偿。

可能张近东本人也觉得这么一个方案，很难在债权人大会上表决通过。所以，为了彰显诚意他做出了一个近乎“净身出户”的决定：承诺在信托成立后，将自己与妻子名下的全部个人财产注入该信托，用于偿债。

这不仅包括房产、现金等资产，也涵盖其持有的约28亿元市值的苏宁易购股票。即便部分股票因质押或冻结暂无法过户，他也承诺将未质押部分的完整权益及已质押部分的超额收益权全部让渡给信托。

而且根据草案，重整后张近东仍具有一定话语权——他有权提名新苏宁集团和南京众城公司董事会的多数席位。

不过，这一方案也引发了外界质疑：张近东如此“大方”，是否因大部分资产早已转移？为何其子张康阳未被要求注入个人资产？家族财富是否已悄然转移至下一代名下？

05

商人还是企业家？

回顾来看，张近东的半生，完整地穿越了一个经济周期的所有阶段：从白手起家到构建千亿帝国，再从辉煌巅峰跌落至债务深渊。他的故事，已不仅仅是一个企业家的成败史。

他的创业历程，是中国民营企业从草莽崛起、到资本化运作、再到参与全球化竞争的缩影；他的转型挣扎，映射了整个传统行业在互联网技术降维打击下的集体焦虑与艰难求索；而他今日的困境，则是对无边界扩张、盲目多元化与高杠杆激进投资模式的一记沉重警钟。

前路依然迷雾重重。张近东能否凭借一个信托架构，带领苏宁的残余资产走出泥潭，重现生机？无人能够断言。但相较于许多选择“躺平”或“消失”的同路人，他至少没有背过身去。这份直面残局的勇气，让人想起当年他与黄光裕对峙时那句掷地有声的回击：“如果做不过你，我就送给你，不用你买。”

当年是宁可“送”出企业也不愿屈从的骨气，如今是甘愿“送”出全部个人财富以承担责任的决定。两场相隔近二十年的“送”，勾勒出同一个企业家内核的不同侧面。这场中国零售史上最为“决绝”的商业自救，其最终结局是悲壮的落幕，还是绝地重生的序章？答案，只能交由时间和债权人的投票来书写。

历史本身并不重复，但押韵的片段总在回响。无论表决结果如何，张近东和他的苏宁帝国，都已在中国商业史上刻下了一笔复杂而深刻的印记。