重磅！华润置地组织大调整，确立三大航道！

新年到来之际，房企组织调整与变革还在继续。

继保利发展、中海地产等央企巨头相继调整组织架构后，近日，华润置地也启动了组织变革。

不同于多数房企因资金承压而被迫“瘦身”，华润置地的这一次调整动作核心明确——

1）确立三大业务航道，正式将“三条增长曲线”战略落地；

2）持续深化组织扁平化，将地区公司从20个进一步整合至18个。

这家目前手握超1000亿现金、2025年利润预计超200亿的“最有钱房企”，正通过一场组织变革为未来几年的高质量发展铺路。

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三条曲线确立，华润为何最从容？

从组织架构层面看，华润置地2026年的调整，最核心的变化在于对业务逻辑的重新拆解。

华润按照“三条增长曲线”业务模式，对应确立了三大业务航道：开发销售型业务航道、经营性不动产收租型业务航道、轻资产管理收费型业务航道。

这不是简单的业务分类，而是华润置地基于行业发展趋势的判断，对战略逻辑的根本性升级——

第一曲线是开发销售型业务，即传统的地产开发。这依然是华润置地的业绩压舱石，是营收和现金流的主要贡献者。

在行业整体承压的背景下，华润置地依然保持着行业前三的销售规模，2025年全口径销售额达到2336亿元。

第二曲线是经营性不动产业务，是华润置地的业绩稳定器与增长引擎。

数据显示，华润置地经营性不动产毛利率长期保持在65%以上，2025年经常性业务收入更是首次突破500亿大关，高达511.5亿元。

第三曲线是轻资产管理业务，涵盖商业管理、物管、长租公寓、文体运营等。

这类业务拥有高成长性，目前已形成多个行业头部平台，是华润未来业绩新的增长极。

可见，当多数房企仍在摸索布局第二增长曲线时，华润置地早已走在行业前列，已然发力推进第三增长曲线，彰显出其前瞻性的战略格局。

与业务航道并行的，是组织架构继续推进扁平化。

华润置地将原有的20个地区公司进一步收缩为18个。具体的调整动作包括：将苏州公司与南京公司合并为“江苏公司”，将杭州公司与宁波公司合并为“浙江公司”。

这次组织调整，既是“顺势而为”，也是“主动进化”。

一方面，房地产开发的高峰期已过，行业规模向更小的量级收缩，依赖单一开发销售的模式风险极大。

华润通过并驾齐驱的“三条增长曲线”，可以构建了“短期现金流+中期稳定收益+长期轻资产扩张”的梯次格局，抗风险能力远超单一开发商。

另一方面，华润置地拥有雄厚的资本底气。

目前华润置地现金储备在1200亿元左右，总有息负债率和净有息负债率均维持行业最低水平，这使得它能够从容地进行组织手术。

这不仅是一次管理效能的迭代升级，更是华润置地对“房地产新发展模式”的主动探索与践行，最终让企业成长为真正兼具抗风险能力与多元竞争力的“多边形战士”。

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精兵强将上阵，激活一线战斗力

组织架构的调整，必然伴随着人事的变阵。

据了解，原华润置地苏州公司总经理王进与原宁波公司总经理赵继正，在此次调整后将调任其他城市公司担任副总，继续在华润置地的管理梯队中发挥重要作用。

而原华润置地杭州公司分管副总朱勇，已调任集团总部担任运营管理部副总经理，分管营销。

朱勇这位80后悍将的履历颇为亮眼，拥有万科背景，曾在苏南万科工作3年，任职营销岗。

2014年加入华润置地后，曾任华东大区营销副总等岗位，在取消区域平台之后调任杭州公司担任副总。

除了朱勇外，在“去大区化”和“扁平化”的大背景下，华润置地近一年来的人事布局也体现了“把精兵强将放到一线去打仗”的导向。

比如，营销层面上——

在深圳，华润置地特意挖来前润达丰滨江地产事业部副总钱浩出任豪宅项目深圳湾澐玺的营销负责人；调任原西安公司营销总郑丽丽牵头体量巨大的深圳润宏城项目整体营销工作。

在上海，华润置地引入原上海万科事业部总经理于佳兴出任上海公司助理总经理，未来将牵头华润置地在上海豪宅项目群的整体经营管理工作。

在北京，将原北京营销总姜伟成调任西安营销总，随后由原山东公司营销总王皓接棒北京公司营销总一职。

与此同时，郑州公司营销总也完成更新，由原东北公司多项目营销负责人郑惠玲出任；原海南公司营销分管副总彭杉杉，出任山东公司新的分管营销副总，形成闭环式的内部人才流动。

除了核心一线城市，针对高端旅游度假这一特色细分市场，华润置地也进行了精准的人事布局。

此前，华润置地对海南公司进行拆分，独立出海棠湾公司，并为其配备了一支全新的管理团队，包括新任总经理朱继强、分管营销副总李俐、营销部负责人赵妍，清晰彰显出华润对高端旅游度假市场的布局野心。

这一系列密集的人事变动传递出一个清晰的信号——

华润置地正在通过跨区域的调动和优胜劣汰，让有能力、有战绩的干部去往最需要攻坚的战场。

无论是从一线挖来外援，还是内部高管的轮岗，目标只有一个——激活组织的每一个细胞，提升单兵作战能力。

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渐进变革深耕，树立行业新样本

拉长时间维度来看，华润置地这一轮组织变革，是一场历时两年、层层递进的改革。

2024年2月，华润置地将原有的7个大区重组为5个，地区公司从28个缩减至20个，确立了“强总部、弱大区、强片区”的哑铃型管控模式初态，其果断程度打破了外界对华润“亦步亦趋”的印象。

2025年7月，华润置地将大区层级的住宅开发的投资、营销、设计等核心职能全部收归总部，同时，20位城市总直接向总部汇报，强化总部与城市公司的直管模式，极大地激活了一线活力。

再到现在，变革终入深水区，地区公司进一步精简至18个，业务航道实体化运营，“总部-地区”两级管控彻底成型。

这意味着华润置地彻底告别了传统的三级管控模式，形成了一头是“专总部”，一头是“强一线”的极致扁平架构。

这一系列变革的意义何在？

过去，地产开发的逻辑是规模为王，通过高周转跑马圈地，大区制度有利于标准化复制和风险管控。

现在，地产的逻辑变了。城市发展从增量建设转向存量提质，单一住宅能力正在丧失竞争力。

这意味，未来，决胜场在于“城市投资开发运营力”，华润置地的变革，是为“城市投资开发运营商”的定位匹配新的生产关系。

从2024的“削藩”，到2025的“放权”，再到2026的“航道实体化”，华润置地用两年时间完成了一场漂亮的自我进化。

这也给整个行业提供了一个样本：在时代的洪流中主动求变、战略清晰、执行坚决，才能穿越周期，行稳致远。

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