没有一句废话，刘强东早年亲授的内部管理课

周末看了一个刘强东14年前在京东内部的“东哥大讲堂”中，亲授的一节内部管理课。其中道尽了整个京东内部管理的核心法则，干货满满，值得其他企业借鉴。

我借助AI工具将视频的文稿整理出，形成此文，供大家参考。

以下为正文：

我相信，今天在座的每一位同事，应该都知道，管理最核心的就是管人。任何一家公司成功与失败的所有因素，可以说几乎是 100% 来自人。业绩成败，其实全都是人的问题。

我再强调一遍：管理就是管人。如何管人，是我们各级管理者，以及今天在座的各位管培生，未来一生都值得去琢磨、去学习、去理解的一件事情。

管人的核心是什么？就是怎么选人、怎么用人、怎么留人，怎么防止大企业病，怎么保证信息通畅，减少帮派斗争、减少部门扯皮，这些其实都跟人有关系。

从去年年底，公司开了年终战略会，通过了整个京东集团未来人事管理的八项规定，这也是我 12 年管理、管人的经验，和大家集体琢磨出来的。内容很简单，话有点拗口，我给大家逐一解读。

一、价值观第一原则

第一个，价值观第一原则。这张能力价值观体系表大家都知道，价值观永远第一，先看价值观，再看能力。价值观不行，能力再强也没用；价值观不符，能力越强的人，越要尽快处理 ——抡起大锤，砸掉 “铁锈”。

什么是铁锈？就是能力很强，但价值观跟我们组织严重不符的人。我常举例子，希特勒就是典型的铁锈，能力极强，能让整个国家和民族跟着他疯狂，但他没有普世价值观，没有把和平、仁爱、对生命的敬畏放在首位，反而膨胀狭隘的民族主义和个人私欲，最终带来全球灾难。

二战期间数千万生命消逝，数亿家庭破碎，几十个国家因战争几十年贫困，这就是铁锈最典型的案例。这张表之前讲得很详细，今天不再重复，希望大家翻看以前的视频，永远记住京东能力与价值观第一的原则。

二、ABC 原则
这是京东的两级管理机制，目的是避免诸侯割据、权力过分集中、一言堂、为所欲为

实际管理中这类现象依然存在。按照公司设计，C类员工的招聘、升级、加薪、开除等所有人事事项，必须由A和B共同决定，也就是两级人事管理：直接上级和上级的上级共同决策，不能只由B一人决定，也不能由A直接跳过B决定，否则会给组织带来严重问题。

同时，为保证人事制度延续性、统一管理语言，人资会在场监督。人资没有决定权，不能说 “我觉得这个员工好就要他”，人资是审核者，审核招聘的薪酬、职位是否符合公司规定。如果 A 和 B 决定用人，人资无权否决；但如果明显违反制度，比如招副总监却给 VP 薪水，人资可以说 “不”。人资不是决策者，是公司人事制度的维护者，确保人事权合规运行。

开除员工也一样，B 必须获得 A 同意，人资审核开除理由是否充分、是否符合员工手册，是该开除还是仅警告，确保人事决定合法合规。ABC 原则的核心，就是避免一言堂、避免管理者一手遮天。

三、8150 原则

“8”：每个管理者直接汇报的下属不得少于 8 人；不到 8 人，就减掉一个管理层级，让 A 直接管 C。“15”：直接汇报下属超过 15 人，才允许增设同一管理层级。比如 VP 直接汇报的下属不能低于 8 人。

公司最害怕的是层级臃肿：一个 VP 管两个总监，一个总监管两个经理，一个经理管两个主管，一个主管管两个员工，基层员工隔了好多层。8150 的核心是保证组织扁平化，坚持这套原则，我和员工之间最多隔五层管理者；没有它，以京东的规模，可能会变成十层、十一层。

全球案例都证明，大公司出问题，往往先砍管理层级。通用电气当年濒临倒闭，首先砍掉 30%–40% 的管理者，基层员工曾隔着 12 层管理层；而沃尔玛 180 万员工，基层理货员只隔 5 层。层级越多，信息传递越失真，每次传递都会被有意无意二次加工，层层衰减，最后完全走样。

理论上，3 万员工以内的公司，6层管理者足够管理；很多5万人的公司却有十层、十二层，结果一定不好。8150 就是要扁平化、提效率、减少人浮于事、官多不干活。

现在京东内部也有这个问题：一个部门里当官的多、干活的少，基层员工忙，管理层闲。闲下来的管理者没事找事、挑毛病、拖流程，本来 3 分钟能开完的会，非要开五六次、耗几十个小时，只为显得自己很忙。管理层过多，一定是灾难。

今年 6 月底前，整个集团会按 8150 做组织与人才结构梳理，确保执行到位。按8150，A到C只隔一层B，理论上一个管理者能管到225 人；基层同一工种、同一班次员工，超过 50 人才允许设第二个主管，比如打包员、理货员、分拣员等。这里的主管是专职管理者，不参与一线操作，只解决问题。

四、一拖二原则

一拖二原则。目的是防止帮派。

很多管理者入职，喜欢把老部下大批带过来，沟通成本低、上手快，甚至把原部门整个 “连窝端”，导致原公司业务瘫痪。但这类管理者一旦离职，也会把现部门整个带走，短期业绩好看，长期埋下巨大隐患。

京东不允许这样，我们宁愿慢一点。新管理者最多只能带两名直接下属，这是三年前定下的制度，三年来只有张晨总入职时因雅虎北京研发中心关闭，经集团特批过一次，还做了分散安排，并非全部向他直接汇报。

试想，你新入职一个部门，发现一半以上都是老板的老部下，跟着老板五年十年，你还有晋升机会吗？提拔、加薪、好机会，一定优先给老人，新员工毫无希望，部门就会形成派系斗争，比如 “联想系”“华为系”，公司一定会出问题。所以，一人入职，带人不能超过两个。

五、Backup 原则

公司规定，每个总监、副总监以上管理者，在同一岗位任职满两年，必须指定一个公司认可的继任者（Backup），需经过上级和人资双重认可。两年内培养不出合格Backup，就地免职，没有商量余地，不是降薪、不是处罚，就是直接免职。

有人说这个制度太残酷，怕自己被替代。但公司不是搞斗争，是为了业务发展。业绩好，公司不会随便开人；但没有Backup，对股东、组织、下属都是不负责任。很多部门一把手一离职，业绩半年、一年起不来，乱很久才整顿好，代价惨痛。为了组织安全、持续竞争力，Backup原则是强制性的。

六、24 小时原则

任何管理者接到下属的电话、邮件、短信、微信等所有请示汇报，必须在 24小时内明确回复。有人问出国怎么办？全球最长飞行也就17小时，时间完全足够。

回复必须明确：同意、不同意、支持、不支持，或要求补充数据、授权下属决定，都可以。严禁不回复、模糊回复，比如 “我想想”“你看着办”。“你看着办” 等于没说，明确授权才算有效批复。

公司十几年里出过各种问题：出了事，A说 “我让B决定了，跟我无关”，但 ABC 原则决定了管理者责任不可推脱。前段时间一个部门亏损8000多万，没请示、没计划，一个月后A才发现，还说 “我不知道”—— 这就是最大的过错，A和B都要担责。如果提前共同决策、说明亏损预期，反而可以按流程处理。这八项原则环环相扣，不是孤立的。

七、两个时候不能说 “不” 原则

第一，没有事实、数据证明他人需求不正确的，不能说 “不”。过去跨部门协调最难，找法务、财务、人资，跑很多趟都被以 “不符合规则” 拒绝。说 “不” 最简单、零风险、不用干活；说 “行” 却要付出大量时间精力。从人性出发，很多人本能说 “不”。

这项原则是强制性的。公司会建网格系统，要求每个管理者列出所有协作岗位，然后进行负面评分：只给经常推诿、常年说 “不” 的人打分，认可的不用打分。以后说 “不” 必须拿出事实和数据，否则年底会被协作部门差评，这类偷懒的管理者必须清除。

第二，所有有利于提升用户体验的需求，任何人不能说 “不”。任何部门提出配合需求，只要能提升用户体验，其他部门必须支持，说 “不” 就违反公司人事制度。

八、七上八下原则

“七上”：内部员工（包括管培生）有七成把握胜任岗位，就把机会留给内部，优先提拔，不对外招聘。过去我们总觉得 “外来的和尚好念经”，一有空缺就外招，因为外招风险低、不行就换，还能开高薪；提拔内部员工要担风险、花时间培养，很难。

为保证内部晋升，公司规定：有七成把握就内部提拔，80%管理者必须内部培养提拔，仅20%允许社会招聘。培养管理者要花五年、投入大量精力，比直接招聘难得多，但我们必须坚持。保留20%外招，是为了引入新鲜血液、防止组织封闭、思路固化，像鲶鱼一样带来新观念、新方法。

五年前京东规模小、增速快，没能力、没时间培养自己的管理者，VP 大多外聘；现在公司增速放缓、员工超十万、有 12 年管理沉淀，完全具备自主培养能力，所以严格执行80% 内部培养、20% 外部引进的原则，让文化与价值观真正落地。

总结

以上八项原则，环环相扣、相辅相成，是京东人事管理的核心纲领，更是每一位管理者、管培生必须坚守的行为准则。

管理的本质是管人，管人的核心是用心——唯有坚守这些原则，才能打造健康、高效、有活力的组织，推动公司与个人共同成长。

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