服务超3000家企业，赛普咨询的长期主义答卷！

先看一组服务客户的数据：

2004年起步，与多家国内头部标杆企业持续合作超过15年，其中最多的一家企业咨询合作超过50次，培训合作超过280次。

22年来，累计服务了超过3000家地产企业。客户很满意率常年超95%，老客户续单率占比超79%。

在地产行业的黄金年代，百强房企中超9成都是它的客户，今天中国地产圈最具分量的头部央国企们，也大都是它的长期战略合作伙伴。

这家被业内高管人人熟知的公司就是——赛普咨询。

2026年，中国房地产行业已经走过最煎熬的五年，当行业剧烈调整的时候，很多机构渐渐消失了…

而这家曾被业内称为地产管理领域“黄埔军校”的公司，不仅依然在场，陪伴中国地产企业穿越周期，并且扩展出新的业务边界，进入到城投、新能源、公共服务、物流、政府管理等多个行业。

这家公司的故事，就像一面镜子，折射出中国地产20年管理进化与命运分野。

同时，它也为每一个正在经历行业调整的企业和从业者，提供了一份穿越周期的真实样本。

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从标杆起笔，与中国企业共成长

赛普的故事，要从与万科合作讲起。

2002年，万科提出了一个重要的理念：向制造业学习。学什么？学流程管理。彼时的万科需要一家懂制造业流程的咨询公司，来帮他搭建面向未来的体系。

当时，赛普的创始人团队恰恰在做ISO9000等国际标准体系认证，凭借在制造业积累的丰富经验，很幸运地接下了万科这个咨询项目。

合作完成后，他们发现了两件事。其一，地产行业的管理精细化程度跟制造业相比差距巨大，提升空间很大。其二，地产行业大量业务都是外包的——设计、施工、采购、营销，几乎全是外包，对协同及管理的要求更高，对咨询服务的接受度天然比制造业更强。

2004年，赛普咨询正式成立，专做房地产管理咨询。SAP字母代表“专业”与“激情”，这也成了赛普此后22年一直坚持的底色。

成立之初，赛普就提出了一个重要的策略——“灯塔战略”。在每个城市尽可能跟排名前三的头部企业合作，从上往下做，先做标杆，再做辐射。

这个策略很快见效。那个年代，整个行业都在学习万科。万科率先提出靠系统、靠体系，不是靠人。于是大家都问：谁给万科做的咨询？赛普。

在与一个又一个头部企业的合作中，赛普与客户共创并打磨出了有行业特点的方法论工具。

与万科合作时，赛普应用了“龟型图分析工具”——后来成为房企广泛使用的流程要素分析图，这个工具原本是汽车行业通过TS16949国际质量管理体系认证需要进行流程分析的管理工具，就是从万科开始被赛普引入地产圈。

与金地合作时，打磨出了“VAC价值链分析模型”——7横7纵，把房地产开发全周期每个专业条线的工作装进一张图里，后来几乎成为每家企业进行专业协同交圈分析的必备工具。

与招商蛇口合作时，打磨出了“地铁图分析工具”——用于分析房地产开发各条线配合关系，后来也被称为“轨道图”“站点图”，成为运营条线的核心工具。

与华润置地合作时，共同构建了管控体系设计四步法，并打造了跨层级、跨专业的“全链能力模型”，构建能力指标体系，并通过“六力四比”系统提升内部专业能力，并最终助力实现综合实力第一的目标。

一个一个客户做下来，赛普在创业早期就完成了一个关键动作：

不是照搬国际咨询公司通用方法论，而是跟中国房企一起共创并“磨”出实用的可操作的方法论工具，在一线项目实践中扎扎实实地应用并验证。

管理方法论往往是相通的，作为赛普的核心竞争优势，它不仅为中国地产行业的管理升级、能力提升奠定了坚实的基础，同时也为其后续进入的其他行业的管理提升与业务发展带来了巨大的价值。

赛普非常认可一句话：学习别人，成长自己。

在与标杆企业合作的同时也在学习他们的最佳实践：万科早期的规范、透明的管理体系，碧桂园的大运营，华润的战略与组织管理到绿城的产品与服务观，都对赛普的发展带来深刻的影响。

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陪伴中国地产，走过黄金二十年

2008年之后，中国地产进入了最高速发展的十年。这也是赛普规模扩张最快的十年。巅峰时期，赛普团队规模达到近200人，百强房企覆盖率超90%。

驱动增长的不只是行业销售规模的上升，更关键的是：地产公司普遍做大做强，全国拓展。全国一拓展，就要招人、建体系、调组织。

组织架构从一级拉到二级、三级、甚至四级——每一次组织裂变，都需要重新梳理一遍组织架构、责权、流程、机制。

赛普当时有一句名言：组织两年不调整，你就已经落后了——不是落后于别人，而是落后于自己的业务。

也正是在这个阶段，赛普从一家以流程起步的咨询公司，演变为覆盖战略规划、组织责权、运营体系、绩效激励、制度流程、风控体系、人才培养、数字化规划八大核心服务的全链条管理咨询机构，并提出了“五力提升”模型——

组织力、专业力、产品力、运营力、风控力。

而赛普对行业最深远的影响，还是“大运营”。很多人把大运营和高周转画等号，但赛普一直强调：大运营是把资金使用效率用到最高，而不是把杠杆用到最大。

2019年，赛普将十余年方法论集结出版，《大运营：房地产运营管理体系3.0》加上2020年出版的《操盘》，累计销售超11万册，网上曾多次卖脱销。

书中赛普给出大运营的定义：以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，实现全项目、全周期、全专业的高效统筹经营。强调“储-建-融-供-销-存-回-结”8阶段动态一体化适配经营策略。

赛普在物业与商业领域同样著述颇丰，《物业决胜经营力》(2023年)、《商业产业管理聚焦》《商业产业决胜经营力》(2024年)等多部著作，年复一年地向行业输出最新的管理研究成果。

赛普企业文化里有一个关键词：分享。他们毫不吝啬地将自己的方法和工具通过培训、书籍、期刊、文章形式，把自己最核心的专业积累摊开给行业看。

据悉，“分享”的价值观是早期员工自己投票选出来，这也是赛普后来能被称为“黄埔军校”的底层原因——

在发展过程中，赛普的咨询顾问持续被头部企业挖角，进入到甲方做运营、流程管理或人力的相关工作，为行业输出了很多专业人才，赛普会持以开放的心态，乐意看到人才的流动与成长。

同时也有多家地产老板把子女送到赛普实习，希望他们能学到东西，赛普也会提供给他们学习与实践的机会。

赛普设立的“赛普学院”与华润、保利、绿城、招商蛇口、金茂、建发、越秀等众多知名企业保持了长期深度的培训合作，参与他们的人才培养计划。

从课程采购数量看：全周期沙盘370次，项目总角色认知102次，战略解码58次，产品力提升35次，这些经典课程通常是同类型内容的客户首选，在获得客户高度赞扬的同时，也极大地促进了企业管理人员的经营管理与专业能力水平的持续提升。

从参与人员看：覆盖从一把手、城市总、项目总到中高层、管培生的各个层级，这种累计数千次咨询、上千场培训、多部专业著作的输出，为行业培养和赋能了一代管理人才。

在涛哥看来，很多头部央国企之所以能与赛普持续合作长达十余年甚至二十年，合作数十次、上百次，根本原因在于两个字：一是“专”，二是“诚”。

专业与分享让赛普有能力持续为客户解决问题，尊重与真诚让每一次合作都变成下一次合作的起点。其始终将客户满意作为衡量咨询顾问价值贡献的第一标准，至今总计近5600个咨询和培训合同没有出现过一起法律纠纷。

据涛哥了解，如今即使一些客户因为市场原因，经营陷入困境，赛普也不会因为不能支付款项而提起法律诉讼，管理团队始终认为：愿意选择我们的客户都是好客户，不仅要服务好，更要善待好我们的每一个客户，才能有更长远的发展。

这其实跟地产公司做产品是一个逻辑：产品好靠的是专业创新，口碑好靠的是真诚待客。赛普进入的新行业基本都来自地产转行到其他行业的老客户带入或推荐。

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下一个20年，穿越周期并转身

2021下半年行业骤然变化，这一次，赛普其实已提前预测到未来可能的变化。

赛普在此期间曾提出“经营对标体检模型”，提醒企业什么速度是合理的，什么杠杆是危险的，什么土储是超标的。可惜，当时多数企业都没有真的重视。再后来的故事，大家都知道了。

赛普同时预见，房地产在国民经济中的定位，正在发生根本性的改变，它在走向一个成熟的传统行业，而不再是高速增长的风口。

为帮助企业应对这一变化，赛普在产品层面，从过去侧重运营体系搭建，转向更深层的战略解码和全链综合能力提升。

把价值链上每一个环节能力都拉起来——投资力、客研力、产品力、营销力、运营力、服务力，都在范围之内，帮助开发商完成全链能力提升。

如今为应对行业去库存的压力，又开发了项目经营分析模型及量价平衡模型，为众多企业提供一项一策、精准攻坚去库存的应对策略，并辅导落地。

同时为实现自身的业务转型，在行业层面，从单一的地产行业向多个领域拓展。

不仅与众多城投企业达成了合作，还进入了新能源(如阳光新能源)、公共服务(如中国水务)、物流运输(如滴滴、传化)、政府管理(陕西国资委、深圳工务署)、文体商旅(华润体育、晋陵体育、港中旅)等多行业企业。

比如他们为包括成都城投在内的多家城投公司提供战略规划服务；为阳光新能源优化了项目管理模式及计划运营体系；为中国水务提供战略规划并构建了大运营体系及组织岗位优化；为陕西省国资委编制十五五战略规划；为深圳工务署完善了组织架构及责权体系。值得一提的是，以上所有非地产行业咨询项目的获得基本都来自老客户的相互推荐。

在涛哥看来，赛普本身就属于一个穿越周期的样本。如今他们不仅是地产行业“黄埔军校”，也是行业转型升级的护航者，更是多个行业管理及专业能力提升的赋能者。

涛哥曾跟赛普的朋友聊过一个问题：服务过3000多家企业之后回头看，哪些企业穿越了周期，为什么他们能做到？

赛普的回答非常简洁，他们结合华润置地提炼的一套成功因素框架：赢在战略，赢在组织，赢在能力，赢在文化。既是华润置地的成功实践，也是所有行业取得成功的四个关键要素。

以华润置地为例，战略清晰且坚定，从早年“城市投资开发运营商”定位转变为“3+1”一体化业务模式，再到如今的“三条曲线”，每次组织变革都是行业里最先启动的，而且持续不断地优化。专业能力建设从未停步，包括这两年推进的全链能力提升，再加上强执行力文化和激励驱动机制，四个维度形成完整闭环。

赛普把这个框架进一步提炼为一个简洁的结论：没有跨过周期的企业，要么是战略没有做对，要么是组织能力没有跟上。

对于行业的未来，赛普有几个判断，涛哥觉得值得分享给大家：

其一，地产企业不能仅靠单一住宅，要上升到资产的角度去发展——大资管、REITs、商业、写字楼、租赁住房，并且都要和金融精细化结合。

其二，行业未来会继续向头部集中，央国企主导行业的大方向不会变，但是谁能拿到市场份额，本质还是看组织能力。

其三，地产将跟城市运营紧密结合，要从单一的开发企业转变为“城市运营商”，把“产城人”——产业、城市、居民三个维度贯通。

当下，赛普正为行业解决三个最集中的问题：战略重做、组织调整、能力提升。尤其是“十五五”规划开局之年，很多国有企业正在重新审视自己的战略方向。

在赛普看来，地产行业最早靠胆量，后来靠资金，未来一定靠能力，能力提升比较快的企业，会走得比较稳健。

回看22年，赛普最值得骄傲的事，就是兑现了当年定下的那个愿景：成为最受客户与员工信赖的专业管理咨询服务机构。

在涛哥看来，房地产行业不会消失。从日本、新加坡、美国的经验看，它会变，但永远存在。正如赛普所说——

不管行业处于什么阶段，对能力提升的需求是不变的。不同的阶段，需要提升的能力不一样，但你必须提升。

这句话，既适合当下的每个企业，也适合每个从业者。而赛普也用自身长期实践证明了：

适应市场变化，持续产品创新，善待每个客户，保持良好口碑，就拥有穿越周期的力量。

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