家得宝1647亿美元的背后，是29年只做一件事

出品丨树懒编辑部

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在今天，所有面临增长瓶颈的中国企业，家得宝都是一个绝佳的样本，它有着比数据更重要的参考价值，这一切都源自于家得宝Pro专业服务客户已经超越零售客户收入，并发展为销售占比的第一项。

2025财年，家得宝销售额增长3.2%达到1647亿美元，净利润142亿美元。

全球门店（美国、加拿大、墨西哥）2359家。

*这是第11篇关于家得宝（Home Depot）的深度稿件。

如果你读过《阅读42封来自家得宝的股东信》，你会发现，家得宝所有战略的起点，都在门店的过道里。

家得宝设定高管在入职前需要在门店实习几个月（无论职别），入职后要定期去门店检查运营情况，倾听来自门店员工和顾客的意见和建议。比如产品类型的扩充，EXPO设计中心、厨卫设计Type-V等新店态开业，工具租赁中心的建设等都来自客户需求所衍生出来的经营创新。

我们会认为国别不同，家得宝通过DIY文化流行所打造的商业帝国在中国行不通。而从历史来看，家得宝的客户大多是通过自己来培养的，因为并非人人都能DIY。美国顾客需要的不是一个性价比高的水龙头，而是“我能装好这个水龙头”的信心。

中国很多建材商店里，也会有一个对产品了如指掌的销售员，这是来自品牌方的考核，而让一个产品完整落地，还需要额外增加“工人”的角色。在很多家居零售企业眼中，“服务”更多是被简化成了送货上门和免费安装，而家得宝会对每一位员工进行综合性项目培训，了解所有产品以及操作指导，甚至是收银员和分拣员，都会进行特别的培训，让顾客与之打交道更高效。

1979-1994年，是家得宝早期成长阶段，也是其最纯粹的时期——员工至上。门店对员工的培训计划，以及对每家新门店的分散决策权。

因为地域不同，家得宝每家门店都有“决策”权利，无需总部审批，就可以为顾客的需求增加定制性的产品和服务。这听起来像常识，但在连锁零售的工业化逻辑里，这是反效率的。

大多数企业追求的是标准化、可复制、总部集权，家得宝追求的却是让每一个门店成为独立战斗单元。

对于家得宝来说，商业世界里最稀缺的品质不是聪明，而是耐心。

员工培训是一项具有持久效果和长期回报的投资，除了让顾客了解专业服务的能力，还有机会让员工成为新门店合伙人、商店经理甚至部门总裁。所以尽管在1995-2006年规模扩张时期，家得宝以每年144家新开速度增长至2000多家店时，每一家新开的门店，家得宝都已经准备好了可随时上岗的员工。

当然，在过去房地产的黄金时期，疯狂的扩张也出现在每一个中国家居品牌的战略里，中国土地上拔地而起数千家专卖店和经销门店。但有意思的是，中国家居门店之间都会互相协议经营范围，而家得宝早期偏偏选择在旧门店旁开新店。

自相蚕食，这是一种既疯狂又深思熟虑的做法。将新门店开在客流量大的商店旁边，缓解老店销售压力，以此不断巩固现有市场的领导地位，虽然这种做法会影响旧门店可比销售额，但长期来看是为了更好的增加客户满意度。

家得宝第一任首席执行官Bernie Marcus在1985年提出有序增长（Maintain orderly growth），为增长而增长永远不会成为家得宝的目标，每年以25%的速度实现门店有序增长，让家得宝有足够时间来准备新门店的人员、培训，确保万无一失。

比起开店速度，家得宝在这一时期还做了大量的超出“零售”边界的尝试，定位高端公寓和都市白领的EXPO设计中心，面向农场主的Crossroads店态，五金门店Villager‘s Hardware等等。

以及家得宝走出全球化旅程，加拿大、智利、阿根廷、波多黎各联邦。

家得宝如今的核心增长引擎——PRO & MRO业务，也在这一时期就埋下了种子。1996年收购Maintenance Warhouse(Pro客户仓库)，1997年开始为北美Pro专业客户提供专业设备租赁和产品供应目录，三年时间在40%门店里设置工具租赁中心，使得2000年Pro客户贡献占比30%。

家得宝快速布局Pro业务，通过对21家专业承包商的收购，组建HD Supply，2006年HDS销售额达到121亿美元。当然，如果事件发展如计划那样顺利，家得宝业务转变兴许会提前十年完成。

2007年的次贷危机，家得宝主动出售HD Supply换取现金回购股票，紧接着中国市场的失败，大量新业态门店关停，销售额首次下滑……如果故事到这里结束，Pro业务只会成为家得宝众多失败实验中的一个。

2007-2014这八年，是家得宝历史最关键，也是低谷的时期。家得宝刀刃向内，砍掉了几乎所有超出“零售”边界的实验——关闭了所有34家EXPO设计中心，5家Yardbirds商店，11家景观供应店和2家家得宝地板商店等等。

而在阴霾之下，家得宝却淡定的做了两件决定命运的事，当然新任首席运营官Frank Blake（任职：2007-2021）功不可没。

供应链革命。2007年之前，家得宝的供应链模式是“供应商直送门店”——60%的货物由供应商直接配送到店。这意味着店内销售助理每天要花60%以上的时间去预定和管理存货，新任CEO Frank Blake提出新的分销网络技术体系RDC（快速部署中心），核心逻辑是：将供应商产品集中到区域配送中心，由家得宝统一分拣、调配、运输。

2007年试点，2009年建成19家RDC，覆盖100%的美国门店。到2013年底，家得宝自有供应链配送比例从60%飙升到95%，物流成本大幅下降。

与此同时，家得宝还在2007年明确提出建立专有品牌体系，扩大自有品牌和独家品牌产品范围，这也意味着家得宝拥有更强议价权和更低产品成本。

O2O基础设施搭建。2025财年家得宝在线销售占比15.9%，约262亿美元。2011年推出BOPIS（在线购买、门店提货），在线销售占比1.8%；2014年推出BODFS（在线购买、门店配送），约50%的美国在线订单通过门店完成交易、退货或配送。

2025财年，家得宝在线销售额占比15.9%，约262亿美元。

这八年的意义让家得宝从规模扩张到能力质变，这为后来发展的一切奠定基础。

2015年，家得宝以16.25亿美元收购MRO分销商Interline，重新入场专业服务领域。2017年宣布110亿美元的“One Home Depot”战略，全面押注Pro。2020年，它花了78亿美元，把十三年前卖掉的HD Supply又买了回来。2024年，182.5亿美元收购SRS，Pro业务收入超过零售，彻底站稳专业市场领导地位。

所以从1996到2024，家得宝将第二曲线发展成为第一业务，花了二十九年。同样，以卖书起家的亚马逊，2006年推出云服务AWS，2020年贡献59%营业利润，用了十四年。它们所表达出来的是，企业转型不是一场战略会，宣布一个新方向就算完成，而是在核心能力基础上，耐心的、有节奏的长出新能力。它穿越周期、抗住短期业绩压力，甚至接受外界的嘲讽。

很多企业难以支撑到转型后的回甘，习惯在一两年看不到结果换方向，或清退团队，家得宝则用29年的时间证明，真正的战略定力，是知道什么时候该进攻，什么时候该蛰伏。

从2009-2020年，家得宝每年新增门店数量为4-6家，2021年开始增长21家，2023年提出五年新开80家门店，这是家得宝自信的号角。依托于SRS和GMS两家重量级的收购，家得宝将美国家居零售目标市场的5000亿美元，抬升到近万亿。

2017年，在“One Home Depot”战略下，家得宝财报对业务介绍有了首次修改，从原本的“售卖各式各样的建筑材料……”变为“我们为客户提供各种各样的建筑材料……设施维护、维修和运营，包括家居装修安装服务以及工具设备的租赁”。

从售卖到提供服务，企业的价值主张就此发生转变。而更重要的是，这种升级无法被简单模仿，这是十几年来供应链建设、数千家门店毛细血管式覆盖，以及对专业客户需求的深刻理解，最后是愿意培养人才的长远视野。

对于今天焦虑于增长的中国企业，家得宝的故事没有提供捷径，“只有满足客户的需求，我们才能繁荣发展。”——这句写于1986年的股东信，四十年后依然成立。