奥乐齐在中国，做对了什么？

极致零售研究院（SRI）第1031期分享：

本文深度解析了德国零售巨头奥乐齐（ALDI）在中国市场的成功转型与盈利逻辑。文章指出，奥乐齐通过深耕硬折扣模式，在竞争激烈的上海实现了快速扩张，并计划进一步辐射华东地区。核心策略在于利用低毛利生鲜吸引流量，同时依靠自营美妆品牌的高周转与高毛利来实现整体盈利。通过极致的工业效率、全球供应链议价权以及极简的运营成本，奥乐齐成功将化妆品转化为高性价比的“日用品”。相比山姆或盒马，奥乐齐的经营模型更强调消除环节浪费，为中国零售业提供了低价且可持续发展的效率范本。

作者 |零售与消费品组

极致零售研究院（SRI）

在上海做零售，就像生在河南参加高考——这里是电商包邮区，是盒马与叮咚买菜的总部，本土超市和日资便利店几乎覆盖每条街，山姆和Costco也把这座城市当成最重要的战场。2019年奥乐齐以精品进口超市的形态进入上海时，失败本不令人意外。但真正的意外是：疫情结束后经营变得更难，这个德国老牌零售商经过大转型，反倒立住了。

截至2026年4月初，奥乐齐中国门店已突破100家，其中上海门店达74家。自2023年以来，门店数量以年均40%的速度增长，从上海走向苏州、无锡、常州、昆山，2026年初再入南京、镇江、扬州，形成以上海为核心、辐射华东的网络布局。2025年，奥乐齐上海区域门店日均营业额约13至15万元，单月普遍突破400万元。在2024年仅有55家门店的情况下，奥乐齐中国创造了20亿元销售额，较上年翻倍。2026年3月，奥乐齐中国首席执行官陈佳在首届合作伙伴大会上宣布，计划年内在中国新增超过50家门店。

奥乐齐验证了一件事：即便在房租、人工都相对昂贵、竞争最激烈的上海，线下硬折扣模式是有效的——它有大量商品甚至做到比拼多多白牌还便宜。

当14.9元的面霜成为“沪上新式特产”

上海五角场，合生汇商圈熙熙攘攘。佳佳是附近一家互联网公司的“上班族”，周末下午，她习惯在迪卡侬试完运动装备后，再逛逛另一层的奥乐齐。从烘焙、日用品到生鲜水果，如今她的购物篮里越来越多地出现奥乐齐的美妆产品——从5.9元一支的唇膏，到14.9元的面霜，慢慢占领了她的梳妆台。

这两年，奥乐齐美妆成了脱颖而出的“沪上新式特产”。2025年10月，其自有美妆品牌Lacura推出的鱼子精华系列迅速引爆社交平台，相关话题阅读量短时间内突破千万，部分指定门店一度售罄。

在它之前，“鱼子酱”是护肤界的奢侈符号——莱珀妮的经典蓝瓶面霜入门款数千元，高奢版直逼五位数。奥乐齐用不到二十分之一的价格，复刻了七八成的视觉语言和成分概念。

这款“鱼子酱”系列成了名副其实的“稀缺货”，走起了“一人限购3个”的配售制度。饶是如此，各大门店还是时常处于断货状态。店员表示，“来一批卖一批，补货都跟不上”。一位顾客把3支护手霜放进购物车：“9.9元这个价格，用起来不心疼，给妈妈带了几支。”逛完结账，面部精油、面霜、牙膏、唇膏等十多件商品，总共花了100元出头——在物价精致的上海，有一种获得“超市自由”的呼吸感。

一个看似悖论的现象是：这家靠硬折扣著称的德国折扣店，却把美妆做成了赚钱的生意。真正值得追问的，不是“为什么有人买”，而是——为什么奥乐齐能这么卖？

美妆不是引流品，是利润品

大众对奥乐齐的印象停留在“平价超市”——靠低价生鲜吸引周边居民，靠硬折扣模式压缩成本。这个印象只看到了故事的一半。

在奥乐齐的品类结构中，生鲜和美妆扮演着完全不同的角色。生鲜食品负责“引流”，它的任务是锁住方圆3公里的日常客流，用高频刚需建立用户黏性。但生鲜损耗高、毛利薄，行业普遍毛利率在5%—15%之间。这部分业务做的是规模。真正支撑起奥乐齐盈利脊梁的，是3R（即烹即热即食）和美妆个护。

根据东吴证券及《化妆品观察》的测算，奥乐齐美妆品类仅占用门店不足5%的陈列面积，却贡献了全店15%—25%的毛利。Lacura主力美妆产品的毛利率稳定在25%—35%，是生鲜产品的2—3倍。更关键的是周转效率——奥乐齐美妆板块周转周期为10至15天，年周转次数达24至36次，意味着同样的资金一年能滚动两到三个循环。

奥乐齐的商品毛利结构分为三层：超值系列、乳制品和生鲜果蔬作为引流品，毛利约5%—10%；休闲食品、家居个护、粮油及冷冻食品处于中间区间，毛利约15%—25%；3R商品和部分美妆则以25%—35%的较高毛利支撑整体盈利。奥乐齐整体毛利水平约为22%—24%，扣除各种成本费用后，净利润率维持在约1%的盈亏平衡线上。

用生鲜的低毛利换取流量，用美妆的中高毛利兑现利润——前者是入口，后者是出口。这就是奥乐齐区别于传统超市的盈利结构。

山姆为什么不做？

既然这套模型被验证有效，为什么山姆、盒马没有跟进？

答案不在于供应链能力不足，而在于商业模式的底层冲突。

山姆和Costco的核心利润引擎并非商品差价，而是每年260元起步的会员费。在这个模型下，美妆板块的定位是“高端背书”——引入雅诗兰黛、兰蔻、海蓝之谜等国际大牌，以低于专柜的价格出售，目的是强化“会员特权”的心智。如果在这个场景中插入自有低价美妆，不仅会与高端选品形成冲突，还可能引起核心会员的反抗和质疑。山姆的个护自有品牌仅限于护手霜、化妆棉等低风险品类，从未涉足核心地带。

盒马的差异则在运营成本。盒马定位高端生鲜加即时零售，门店多选址核心商圈，叠加冷链物流、30分钟配送、店内餐饮等模块，运营成本远高于奥乐齐。此外，盒马美妆板块以代销、联营为主，定价权掌握在品牌方手中。即便从去年开始试水自有美护品牌，走的也是“天然成分、中高端”路线，更多是供应链能力的延伸和消费场景的补充，而非利润结构的核心支柱。

奥乐齐不做会员制，也不承诺30分钟送达，门店选址以社区为主，装修极简，人力精简。这套“硬折扣”底盘，让它能够承受更低的毛利率起点，也让美妆成为一门独立的利润生意。

用“工业效率”，把化妆品做成“日用品”

如果说山姆卖的是“正品背书”，盒马卖的是“中产服务”，奥乐齐卖的就是“工业效率”。

这种效率来自三个层面。

第一，全球规模带来的议价权。奥乐齐在全球拥有超过13,000家门店，自有品牌占比超过90%。在中国，其生产厂家为上海科丽思、广州诗妃等头部化妆品代工厂，能以行业低价拿货。奥乐齐超过80%的本土供应商来自中国，其中江浙沪供应商占比超过50%，通过产地直连模式大幅缩短物流链路。

第二，极简的营销成本。Lacura不请代言人、不进百货专柜、不设导购，省去了美妆行业惯常的高额营销费用。其走红几乎完全依赖社交平台上的口碑裂变。

第三，极致的周转能力。10至15天的美妆库存周转周期，意味着资金占用成本极低，也让奥乐齐能够快速响应市场热点——从欧舒丹护手霜平替到鱼子酱面霜，产品迭代速度快于传统品牌。

因此，Lacura的产品即便售价仅为大牌的5%—10%，依然能保持25%—35%的毛利率。

“奥乐齐的护肤品虽然便宜，但那种统一的甚至有点刻板的自营包装，反而给了我一种信赖感。”佳佳告诉《天下网商》，她清楚了解面霜成分表里鲟鱼子酱提取物排在最后一位，前面是水、甘油、丙二醇。但对于保湿的基础诉求，足够用了。“14.9元还要什么自行车？”

不追求功效突破，不承诺抗老奇迹，只提供基础保湿和“高端美妆同款”的心理暗示——奥乐齐用极致的工业效率，将美妆做成了基础款“日用品”。

但这套模式也有明确的边界。奥乐齐美妆区的货架上，全部是护手霜、面霜、沐浴露、基础精华等品类，没有香水、彩妆、高端抗衰产品。后者涉及独特的成分专利、复杂的调香工艺和难以复刻的情绪价值，都在奥乐齐的能力圈之外。

硬折扣的真正考验

2026年，奥乐齐在合作伙伴大会上提出了一个重要命题：“长期主义”。奥乐齐用7年时间在中国开出了100家门店，用“慢”换来了模式验证和品牌信任。而今，当硬折扣模式在中国市场迎来前所未有的发展机遇时，它选择了加速。

根据艾梅咨询预测，2025年中国硬折扣市场规模预计达2500亿元，但渗透率仅约10%，远低于德国超40%、日本超30%的水平。华西证券测算，中国硬折扣市场长期可容纳2至3万家门店，规模超万亿元。贝恩公司发布的报告显示，2025年前三季度中国折扣店规模同比增长92%，在所有快消品线下渠道中增速最快。这片蓝海之上，京东折扣超市、美团“快乐猴”、盒马“超盒算NB”已相继入局。

但奥乐齐的模式，远比“低价”二字复杂。

硬折扣的本质，是在每一个环节上消除浪费。奥乐齐的门店面积约600至1000平方米，相当于传统大卖场的十分之一；门店装修极简，商品直接使用原包装纸箱陈列；员工推行通岗制，标准门店仅配备约14名员工，人力成本控制在门店营业额的5%左右——传统零售企业需为此付出约12%至20%的成本。在运输环节，奥乐齐通过重新设计瓶型使单层托盘的装载量提升约10%至15%，根据冷藏车内部高度反向设计包装纸箱规格，使单车装载量增加近20%。在库存管理上，奥乐齐像丰田制造汽车一样，不持有过多库存，避免商品积压带来货损。

所有的改进最终汇集到一点：把成本降下来，把品质提上去，让低价成为一种可持续的能力，而不是一场短期的补贴游戏。

正因如此，奥乐齐才能做到在市中心开店，却将几百款商品的毛利率压至个位数，有些超值商品甚至是亏钱销售——比如售价7.8元一斤的超值吐司面包，进货价加价仅1元左右。奥乐齐超过三分之一的商品价格低于9.9元，950ml的超值鲜牛奶从2024年的8.9元历经数次降价已降至7.2元。这比某些拥有数千家门店的茶饮品牌对加盟商开出的鲜奶采购价还低。

当一瓶面霜的合理价格被锚定在14.9元时，所有夹在中间地带的品牌都不得不重新回答一个问题：你的溢价，到底值不值？

溢价的归溢价，常识的归常识。奥乐齐只是用工业效率实现了一种性价比的突围，并把“常识”那一部分重新还给了消费者。在日趋严酷的竞争中，最终胜利者往往是最少犯错、效率最优的企业。

而这，正是奥乐齐给中国零售业上的最重要一课。

文章部分内容来源：《天下网商》、《快消品》、《晚点LatePost》，东吴证券及《化妆品观察》等相关报道。

极致零售研究院（SRI）出品的《奥乐齐破局中国全域零售全景研究报告——硬折扣：奥乐齐（ALDI）给中国零售上的残酷一课？》已正式发布。

节选部分内容

往期报告2

——《山姆中国零售增长研究报告》

节选部分内容

往期报告3

——《鸣鸣很忙研究报告》

往期报告4

——《优衣库研究报告》

往期报告5

《效率与信任：2025-2026年中国零售业深度重构与即时零售生态报告》

往期报告6

—《2026即时零售行业研究报告：万亿市场的重构与博弈》

往期报告7

——《2025年消费品品牌运营研究报告》

往期报告8

——《2026中国消费者需求深度研究报告》

往期报告9

—《2026年中国服饰行业DTC研究报告》

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