野人先生狂飙1300店，Gelato走到“新茶饮”的哪一步了？

不仅仅是对野人先生的发问，更是对整个赛道耐力的挑战。

新茶饮之后，Gelato的市场教育和狂奔是同时开展的。

大单品、30元左右价格卡位、各类情绪消费场景的延伸，Gelato（意式冰淇淋）已经成为茶饮之后的“新的确幸”。这不仅仅是品类的更迭，更是冰淇淋行业进入自我升级的信号：市场开始意识到，不是所有的冰淇淋都叫Gelato。

步入2026年，这股“Gelato风”持续升温。上海乌鲁木齐中路为例，短短 200 米内就聚集了 6 家 Gelato 专门店，小红书上的 “Gelato 三巨头” 排名不断更迭。喜茶、阿嫲手作等茶饮品牌也纷纷入局推出 Gelato 相关产品。九十葉在深耕抹茶 Gelato 品类之后，也开始以奶茶 + Gelato的复合模式，持续孵化新品牌。这一原本小众的业态，正逐步成为购物中心争抢的热门赛道。

在番茄资本发布的年度报告中，由冰淇淋、甜品组成的轻餐甜品赛道，有效承接了新茶饮外溢的流量，2025年新增约2.5万家，而这其中，野人先生是净增长排名第一的品牌。目前全国门店数已突破1300家，仅次于国内冰淇淋连锁第一名DQ。

1300家门店背后，是野人先生把Gelato从产品到商业模型进行了改造。先让五常大米这样的中国食材成为大单品，把圆筒改成方形，然后将意大利传统的门店展示柜去掉，改造成为保证新鲜不串味道的分时售卖柜。

从第1家到第100家店走了13年，但从第100家跨越到第1000家，仅仅用了不到两年。然而，站在“千店俱乐部”的门槛上，关于Gelato品类的拷问也随之而来。30元的高客单价如何在更大的市场跑通？单一的冰淇淋品类，如何撑起日常复购？

最近，野人先生在上海东湖路开出一家“东方Gelato全球旗舰店”。开业后，我们和野人先生创始人崔渐为开启了一次对话，关于Gelato的潜力与天花板，他习惯性地用茶饮类比，“15年前没有人觉得新茶饮的天花板有这么高，没有人觉得蜜雪冰城可以开到6万家店”。

Gelato的“中国规模”与中国对手

在中国冰淇淋市场的漫长演进中，哈根达斯与DQ始终是两个绕不开的品牌锚点。

哈根达斯盘踞在预制冰淇淋的价格高地，其余玩家则大多是活跃在商超渠道、属于“冰柜选手”的伊利、蒙牛、和路雪和雀巢。而在现制冰淇淋市场，除了DQ与波比艾斯外，还有麦当劳、蜜雪冰城等软冰（Soft Serve）类别的性价比代表。相比之下，野人先生深耕的Gelato赛道定位于高端细分领域。根据艾媒咨询报告显示，在中国接近2000亿规模的冰淇淋大市场中，Gelato目前的占比约在6%左右。

DQ和哈根达斯分别是软冰和硬冰的代表，是四五十年前从美国开始并行发展的两类冰淇淋，其底层逻辑都是基于工业化、规模化和成本领先模式。有趣的反差在于，在Gelato的发源地意大利，市场主力反而是散落各处的“夫妻老婆店”，就算是当地最大的连锁品牌Venchi，全球也只有100多家店。

拥有在意大利企业工作背景的崔渐为，在过程中找到了一种“整合解法”：借鉴美式冰淇淋的连锁经营思路，同时注入意式冰淇淋“新鲜现制”的核心，从而构建出具有规模化扩张能力的“东方Gelato”。

在野人先生创始人崔渐为看来，消费升级路径，全世界范围内是确定的路径。正如现磨咖啡代替速溶咖啡，现制饮品代替冰红茶。新鲜现制的、更健康低脂的Gelato品类，未来也会代替传统工业冰淇淋，平行新茶饮，成为轻餐赛道具有复购的消费产品。

在供给端，崔渐为强调成熟加盟商对品牌的意义。他认为，经验丰富的运营者能更透彻地理解试吃、九点后买一赠一等“战略级小动作”的深层逻辑，以店长薪资为例，“市场上5000块，我们建议你给到7000。小白商家会觉得5000就能招到人不需要，而成熟的加盟商就知道，多给2000，他能给你多挣回1万。”

一位加盟圈的资深人士分享，“对于今天的超级加盟商来讲，现在更愿意选择模型供应链更成熟的，品牌力更强大的品牌。”

而在需求端，如何在连锁扩张的同时守住“新鲜”的价值，野人先生设计出了独立密封柜。与传统Gelato在意大利的“敞口排列”柜台不同，野人先生把最复杂的环节前置到工厂。这套经过15年探索出方案，目前已成为国内Gelato行业的普遍通行做法。

不过，受限于现制的要求，标准门店同时每天在售的只有6种口味，一个季节通常只主打一种水果。和印象中“满柜冲击感”相比，有限的sku终究需要更多运营动作的加持，因此“试吃”成为了野人先生战略级别的动作，也为此投入了大量的精力。

用连锁经营的规模、去解决现制冰淇淋的“新鲜与效率”难题，是野人先生在模式设计之初就确立的方向。但同时，市场的竞争节奏也在加快。随着野人先生在门店数上逼近DQ，来自各方的博弈开始白热化。

放眼市场，DQ近两年全面进入全时段运营，产品矩阵涵盖冰淇淋、蛋糕、汉堡、咖啡等。就在4月，DQ母公司CFB集团正式进军中式甜品赛道，意味着“西式冰淇淋+中式糖水”的组合拳正形成新的竞争优势。同时，泰奶、抹茶等单一品类的也在从更细分的维度不断蚕食市场。Venchi除了高端定位护城河，其在巧克力零售及伴手礼市场的核心单品依然具备长期竞争力。

“我特别希望喜茶多投入一点精力做Gelato”，崔渐为在各个场合不止一次地表达过对喜茶创新能力的赞许。针对喜茶的Gelato产品布局，他直言目前Gelato市场的主要矛盾不是存量争夺，而是如何扩容。“今天的主要矛盾根本不是说谁在和野人抢生意，而是我们如何去共同把这个蛋糕做大。”

崔渐为认为，行业的天花板是由所有玩家共同推高的。当消费者习惯了现制的高品质，这种需求便是不可逆的。“假如今天一个茶饮店去加冰激凌Gelato，如果一天卖不到100单，这个循环是很难正向转起来的”。 按野人先生的单店模型，一个口味单次最少制作2公斤，6个口味就是12公斤的起步消耗量。

其实过去的中国市场，茶饮品牌从没有停止过对冰淇淋的探索。蜜雪冰城早期就投资过冰淇淋品牌“极拉图”，定位高于主品牌，后因聚焦主业等原因收缩；喜茶早期前800家店都在试水冰淇淋，后逐渐退出常规菜单。拉长周期来看，DQ依然坚挺而哈根达斯逐渐淡出主流视野，本质上也是消费者对产品质价比与新鲜度要求的提升。

但如果要完成和预制冰淇淋平分秋色的目标，把蛋糕做大成为“日常复购”才是更重要的一步。

这也是野人先生重金落子东湖路的原因。当门店规模突破千家后，品牌的系统化升级与文化溢价将发挥更重要的作用。

踩着茶饮的肩膀，也警惕茶饮的坑

相比于盲目追逐“百万大店”，野人先生要求团队将每一家门店的选址推演至10年周期，并设定了一个明确的标准：即便单店销售额下滑30%，门店依然要能保证盈利。

如今的规模已经是多次“踩下刹车”后的结果。

之所以如此谨慎，是因为他深知在门店加密的过程中，新茶饮曾踩过的“坑”一个都不会少：单店营收的摊薄、执行端的变形、以及单一品类的增长瓶颈。

为了应对潜在的品类瓶颈，野人先生将新开业的全球旗舰店变成了一个巨大的产品“试验场”。在这里，门店不仅供应限定冰淇淋口味，也提供开心果dirty、蛋糕、蜂巢Gelato甜点、各类咖啡、甚至零食。这家全球旗舰店除了作为“招牌”， 也是在为“突破单一品类天花板”做前置探索。

“很多品类已经是呼之欲出，但这不代表着说我们很着急的去做这个尝试，就是探索。”崔渐为承认很多品类都在储备期，但是拓品的动作上并没有加快，还是持续在关注市场的变化。

“所有的冰激凌店都绝对不只是卖冰激凌。” 在崔渐为的规划中，“多品类融合”与“连锁规模化”一样，是品牌长期的战略动作。正如瑞幸下场做轻乳茶，古茗涉足咖啡一样，存量时代的餐饮攻守战往往是同步进行的。

然而，在广阔的下沉市场，挑战更为直接。对于一二线城市之外、尚未对Gelato建立深度品类认知的消费者而言，在面对这份“小犒劳”时，价格依然是核心决策因素。这也直接催生了下沉市场“野人平替”的出现。

近期，餐饮圈陆续出现“如果野人无法上车，你会选择平替吗？”的讨论。定价在20元左右、产品造型与野人先生高度相似的模仿品牌，已开始在三四线城市低调拓店。

面对价格下探的压力，崔渐为分享了他的防御逻辑：“核心还是在供应链溯源。我们的原料几乎都追溯到最源头，在保证品质的前提下，供应链端已经没有太多压缩成本的空间了。他将这套方式解释为，“前端喜茶化，后端蜜雪冰城化”，意思是前端保持引领市场的创新产品力，后端则深入供应链源头掌握效率与成本优势。

这种重资产的模型建立了行业门槛。崔渐为分析称，相比糖水等品类，Gelato的供应链逻辑要重得多：大米需要现蒸，茶底需要现泡。

言下之意，未来品牌如果进行价格下探，还是与规模的增长正相关。

2022年初，喜茶主动调价全面告别30元时代，被行业视为顺应趋势的明智之举。在头部品牌的带动及近两年“质价比”消费趋势下，茶饮的主流价格带已下探至20元以下，并形成了清晰的品牌分层。这一结构性调整，支撑了目前茶饮市场的稳定大盘。

除了喜茶的“价格手感”，崔渐为也坦言从霸王茶姬身上“学到太多了”，例如“在人力组织上该投入的时候要投入”。

后新消费时代，先建立“日常”

野人先生将全球旗舰店开到了上海东湖路。视线所及，对面是皮爷咖啡的中国首店，毗邻馥郁满铺旗舰店与骑行品牌Rapha，再往前走，则是上海人气长青的意式餐酒馆Alimentari Grande。

与频繁换风潮的安福路不同，全长400米的东湖路是典型“梧桐区”的缩影。核心区位加上成熟的多元化客群，展现出一种更注重体验和质感的商业氛围。

这种选址逻辑，精准呼应了上一代新消费品牌和当下品牌的周期性区别。旗舰店租期10年，占地500平米，野人先生拿出近2000万的重金投入，就是为了落实“长期”。

“可能你前100杯咖啡你都是瞎喝”，消费者的品鉴能力需要漫长的养成。”崔渐为并不着急，在他看来，当前的中国冰淇淋市场远未触及“卷”的深水区，核心症结在于消费频次尚显不足。

这次品牌升级，野人先生特意请到了曾为霸王茶姬操刀的容品牌，历时一年多的打磨，新logo去掉了锐利的棱角。

这种“包容性”不仅是视觉的，更是产品维度的。崔渐为深知单一品类极易被模仿甚至超越，唯有“创新系统”才是真正的护城河。相比单一容易降温的“风尚型品类”，野人先生追求的是高频复购的动力。“我做的是“大”的冰淇淋，不是某一个口味的冰淇淋，这就让我们永远有新口味不断去互动和吸引他。” 在他的逻辑下，星巴克是咖啡创新系统，喜茶是茶饮创新系统。

回顾新茶饮的发展史，正是由于十几个头部玩家共同跑马圈地、合力造势，催生出“秋天的第一杯奶茶”等具备群体共鸣的消费场景，才最终完成了全民消费习惯的沉淀。

“去年我们送了10万支免费冰淇淋，今年要送到30万支。”为了Gelato的“日常”，野人先生决定从“夏天第一支冰淇淋”开始。

（作者｜李云瑶）

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