拆解追觅宇宙：955家公司背后的四层架构

文丨林得安 邱庭 彭杰克

编辑丨程述白

一家成立不到十年的科技企业，为何要建两百个事业部、注册近千家子公司？

这个问题成为了近期外界围绕追觅科技最大的疑问。

自从2025年正式提出成为“无边界生态企业”，追觅就在一路狂飙。追觅创始人俞浩一会儿要造车，一会儿要做载人飞行器、卫星网络，甚至和中国商飞联合造飞机。

2026年以来，俞浩的高调令外界关注，他称：“追觅生态将成为人类历史上第一个百万亿美元的公司生态”。一个多月前，又在微博提出了更具体的数字：今年营收要突破1000亿元，明年3000亿，后年冲击1万亿。而据财新等媒体报道，追觅2025年营收刚超过400亿元。

而与这些数字同步推进的，便是追觅急剧膨胀的股权版图：汽车、手机、机器人、芯片、潮玩、咖啡……据企查查数据，截至5月19日，追觅科技成员企业已达955家。据《证券时报》，执中ZERONE数据显示，追觅背后的天空工场创投基金管理规模达252亿元，旗下29只基金背后几乎都有地方国资参与，覆盖超过10个地市。

人们很容易把追觅理解为一家无限膨胀的大公司。但我们将追觅的股权层层穿透后发现，它并不是把所有业务都装进同一个主体的巨无霸，而是一个围绕创始人、核心业务和资本平台搭建起来的精密系统。不同业务、品牌背后，对应着不同的控制主体，彼此相对独立，在资金和资源上却紧密勾连。

我们试图拆解这个系统。以股权和投资关系为线索，从四个层级切入：俞浩本人直接控制的公司、追觅主体持股的企业、各业务线及对外投资布局，以及产业基金体系的“天空工场”——还原这套架构的设计逻辑并回答几个问题：追觅到底想做什么？这套设计如何运转？它正在累积怎样的风险？

俞浩的控制权

在追觅的四层股权架构设计中，第一层是俞浩本人。955家公司的复杂网络，穿透到顶，绝大多数链条的终点都指向俞浩及其关联方。理解追觅，首先要理解这一层：俞浩如何把控制权握在自己手里，又是通过哪些主体来行使这种控制的。

2025年9月，追觅传出破产传闻，俞浩在朋友圈回应时透露：近两年，公司和个人拿出50亿回购老股，他对追觅科技（苏州）有限公司——即追觅体系的母公司——持股比例从45%提升至70%。企查查显示，俞浩目前的持股比例为62.3%。

62.3%的持股意味着——无论下面三层架构膨胀到什么规模，俞浩对这座大厦的控制权不会被稀释。

俞浩实控的公司可以分成三类。一类是没有实际业务的投资平台公司母体，大多以“天空”开头，如天空踏浪科技（北京）有限公司、天空翱翔科技（上海）有限公司等。注册资本不多，均在100万元。一种常见的思路是，这类公司未来可用来持股、股权转让或引入新股东，是一种“资本工具”。

第二类是有实际业务但与追觅主体平行的公司，包括做洗烘的转芯净界智能科技（南京）有限公司，做冰箱的冰氪纪元智能科技（南京）有限公司，以及星辰智谷创新科技（南京）有限公司——其2025年在南京买了块地，根据当地政府微信公众号发布的信息，将用来建追觅科技智能大家电总部基地。

做庭院割草机器人的可庭科技（苏州）有限公司也是这一类平行公司，不过，其还有一个特殊身份——它是逐越鸿智的6个合伙人中出资比例最高的。2025年底，俞浩花了22.82亿元，通过逐越鸿智收购了一家A股上市公司嘉美食品包装（滁州）股份有限公司25.42%的股份，成为嘉美包装实控人。

嘉美包装2019年12月在深交所上市，主营业务是食品饮料罐，和追觅的主业并无关联。外界对此常常解读为，追觅要“借壳上市”。

对此，嘉美包装在其公告中表示，截至目前，逐越鸿智不存在未来12个月内改变上市公司主营业务或对上市公司主营业务进行重大调整的计划；不存在未来12个月内对上市公司或其子公司的资产和业务进行出售、合并、与他人合资或合作、或上市公司拟购买或置换资产的资产重组计划。

不过，在收购嘉美包装前3个月，俞浩曾发朋友圈说从2026年年底开始，追觅生态旗下多个业务将会在全球各交易所“下饺子般”批量IPO。

这在市场中被部分解读为，追觅并不只着眼于单一主体的上市，而是希望逐步推进多条业务资本化。嘉美包装虽然大概率不是追觅主体的“壳”，但也很有可能是其他生态链上公司的“壳”。

俞浩直接控制的第三类企业，是他主观意愿上最看重的造车。

目前，俞浩旗下有两个新能源车品牌。一个是“追觅汽车”品牌，主体是星宸未来（苏州）汽车科技有限公司，实控人为追觅科技（母公司）除俞浩外的唯一自然人股东柏美芳。

另一个是“星空计划”，主体是星空计划（上海）汽车科技有限责任公司，实控人为俞浩本人，注资10亿元。旗下有许多子公司，其中已经有主要产品和品牌的有固态电池公司晶核能源、线控转向公司星溯长空和增程动力公司星径千跃。后两家今年均完成了数千万天使轮融资，领投方为追觅旗下的天空工场创投基金。

两个品牌的定位也做了区隔：据公开资料，星空计划主要对标库里南、宾利的车型；追觅汽车主做对标布加迪的车型，内部命名“追觅-布加迪”，有电动和增程式两个版本。去年9月有媒体从知情人士处获悉，称俞浩更看重对标宾利的星空计划，他曾内部放言“可以完全PK理想汽车，从L9到L8、L7、L6都能实现碾压”。

这份“看重”也通过股权调整得到了印证。星空计划成立一个月后，股权发生了变更，由柏美芳变更为俞浩。今年3月，俞浩最终受益股份从77.7575%上升到96.6602%。4月，俞浩称，星空计划正按照640亿元（约100亿美元）的估值推进融资。

今年年初，星空计划首款概念车Nebula Next 01在CES展会亮相。4月，追觅科技以“DREAME NEXT”为主题在旧金山开了为期四天的全球发布会，其中也有星空计划的“火箭车”Nebula NEXT 01 JET Edition。星空计划总裁马俊野称，俞浩“几乎每天都会与汽车团队在企业内部群进行高频沟通”。

俞浩对造车的执念或许可以追溯得更早。他在微博上表示，2011年他曾起草过“电动汽车发展白皮书”，与同济大学等机构开展合作。2020年当追觅通过高速数字马达在小米生态链站稳脚跟后，他就已经组建了早期的电动汽车研发团队。车是俞浩个人意志最直接的投射。

但不管是星空计划，还是可庭科技和嘉美包装，俞浩为什么要单独拆出来由自己直接控制，而不是和其他业务一样放在追觅母公司体系里？

一种解释是，通过个人直接控股，俞浩可以绕开追觅科技董事会的表决限制，其他财务投资人无需为新业务的风险买单。同时当公司取得成功，俞浩也可以直接享受最大的资本增值，而不需要在追觅科技母公司层面被众多股东稀释。

理解了这一层，才能理解追觅整套架构的起点。个人层的设计回答了“谁说了算”。那么下一个问题是：当俞浩把最具想象力的业务都放在自己名下时，追觅这个“母体”在系统里到底承担什么角色？

轻母体，重平台

除了俞浩直接出资控股的公司，追觅其他业务多如牛毛。但一个最关键的问题是：钱从哪里来？

梳理其股权架构后，我们发现：追觅科技（母公司）是整个系统的“现金流中枢”。据财新周刊报道，2025年，追觅以扫地机器人为主力营收项的业务收入超过400亿元，净利润超过30亿元。它是整个“追觅系”控制权与股权归集的主体，也是统筹资产和利润的“账房”。

具体来看，追觅科技直接与间接投资的企业达到367家（包含已注销企业），其持股比例呈现明显的两极分化：

直接或间接持股比例为99%以上的公司有129家，均无单独的关联产品，围绕着清洁主业展开，包括如扫地机、洗地机、吸尘器、吹风机等稳定赚钱的项目。

持股比例在6.7%以下的，则有214家，其中47家有单独的关联产品，多数与清洁主业无关。以潮玩品牌MOMOTOY时空摩盒文化创意（苏州）有限公司为例，追觅科技仅持股2.0746%，其余95%由柏美芳99.99%控股的天空无际智能科技（苏州）有限公司的子公司参投。另有24家持股比例为7%~69%。

值得注意的是，在母公司下面的一级子公司中，有两家投资、注册多个次级子公司的主体，分别为：追觅创新科技（苏州）有限公司（以下称追觅创新）、追觅梦创科技（苏州）有限公司（以下称追觅梦创）。

追觅创新的投资模式主要为绝对控股，实控了63家企业。追觅梦创则只进行小规模股权投资，直接与间接投资公司为219家，覆盖上述6.7%股权的子公司。

于是可以看到，追觅科技作为母公司，将大部分主营业务交由追觅创新管理，而追觅梦创负责非主营业务投资。追觅科技注册资本仅约为241万元，而追觅创新在追觅科技控制企业的认缴出资额里排行第二，3.1亿元；追觅梦创排行第一，20亿元。它们共同构成了“轻母体、重平台”的基本架构。

在这个架构下，钱是如何流向新业务的？

据界面新闻报道，一位BU负责人透露，追觅每一个新BU在立项之初，会先获得内部的启动资金，有一定成果之后，再拿BP（商业计划书）去外部进行独立路演和融资。

这套打法的表现是：公司注册速度快于业务成熟速度。根据企查查数据，我们统计出，2017年到2023年，追觅科技累计新成立28家控制企业；而2024年一年，就有29家新的控制企业成立；2025年37家；2026年还未过半年，又新增7家。截至5月18日，追觅科技的101家控制企业，其中约72%都为近两年半创立。

从时间顺序来看，这些公司的注册时间普遍早于对应业务的成熟期——公司先成立，再注入资金，然后用公司去承载尚在孵化中的业务。这种模式的扩张速度与融资弹性极强，但相当依赖母公司的调度与管理。而俞浩对此很自信，“我们的优势不是某一个人多牛，而是整个团队的协同效率高。”

这套架构的逻辑，俞浩和追觅高管在近期的公开回应中做过解释。

为什么把新业务注册成独立公司？俞浩的回应是“为了跟主营业务风险隔离开来”。按这一逻辑，还在孵化和实验中的业务，如果产生亏损、债务与法律责任，追索也只止于子公司本身。

追觅联合创始人雷鸣则提到了组织层面的考虑：新业务都是“独立的公司，独立的团队，独立的激励体系”。按他的说法，追觅不是“一家企业做200个业务”，而是“200家独立公司”。每个业务主体天然具备独立融资与引入产业资本的可能，为未来分拆IPO预留接口。而母公司则可以通过统一出资与专利、供应链归集，对不同业务进行支持。

不过，这种高度依赖外部资金节奏与内部集中控制的体系，一旦增长速度或资本环境发生变化，其稳定性就有待考验了。

两百多个事业部

追觅方面多次公开表示自己已经有两百多个事业部，每个事业部都会对标一家独立上市公司。

外界很难知道这两百多个事业部究竟如何划分，但从追觅的对外发言与公开报道来看，其事业部主要覆盖了清洁电器、智能家居、电子硬件、机器人、汽车、航天、消费服务等业务。

按照常规的企业扩张路径，新业务通常会与原有业务形成协同，要么共享技术，要么共享渠道，然后再反哺整体生态。

追觅的一部分业务确实遵循这个逻辑：如清洁电器、部分机器人、环境设备等，在底层供应链上，它们共享同一套资源：高速电机、控制算法、AI能力、海外销售渠道，甚至模具平台都能复用。

但当业务开始延伸到汽车、固态电池、AI芯片，甚至茶饮与潮玩时，“技术复用”的解释力就减弱了。一个扫地机器人公司为什么会同时出现餐饮品牌和潮玩公司？

或许，在追觅扩张的逻辑里，业务扩张的驱动力不是技术同源，而是上述资本平台与业务孵化的可复制性，即通过同一套法人结构，将不同赛道快速装载进系统中。

从工商信息与公开招聘痕迹来看，这些业务大致可以分成三层，呈现出不同的活跃度。

第一层是已进入真实商业循环的业务，如清洁电器与环境设备，它们有稳定的研发团队扩张、专利积累与全球销售网络，是追觅现金流基础。

第二层是正在工程化验证的跨界业务，包括机器人、汽车、能源与AI芯片等。这些公司普遍存在密集招聘、专利布局与地方产业园合作，但产品与收入仍处于早期验证阶段。

如2026年1月21日同时成立的追觅驰宸科技（苏州）有限公司、追觅曜宸科技（苏州）有限公司，均由追觅创新100%控股，注册资本均为20亿元，经营范围均为智能机器人的研发。

其中追觅驰宸科技还以99.95%的出资比例，在2月24日担任追觅去年3月成立的私募基金——苏州追创聚力股权投资合伙企业（有限合伙）的大股东。

第三层则是注册资本不高的公司，多数在100万元上下，集中于消费品牌、AI应用或轻资产赛道，招聘与技术痕迹也较弱，更像用于赛道占位或未来融资接口。

梳理追觅科技持股比例在6.7%以下，具有独立产品的47家公司发现，其覆盖的业务从能源、智能家居、机器人、AI产品一直延伸到了潮玩和餐饮品牌。

在执行层面，多数业务采取“并行开发”模式，以速度优先。据界面新闻报道，追觅员工表示，追觅的产品开发模式是“在第一次送样之后，就安排市场和大货的料同时备下去”，同时追觅各BU长有权调配BU内所有资源，决策链路更短。于是，一个BU研发负责人认为“追觅产品的开发周期比传统企业缩短将近一半”。

孵化式CVC，以有限资源撬动外部资源

俞浩曾在接受晚点采访时称，追觅有一个“左侧模型”和“右侧模型”——左侧关于如何做好经营，右侧是如何获得社会资源。

追觅背后的产业基金体系——追创创投，后更名为天空工场创投基金，就是撬动外部资源的杠杆。

这家成立于2023年的投资机构最早并不起眼，直到2024年8月15日，它一次性公布了两支基金：一支是总规模100亿元的成长期战略基金——绍兴市追觅生态股权投资合伙企业（有限合伙）（以下简称为“绍兴追觅投资”）；另一支是总规模10亿元的中早期孵化基金——厦门国升追创机器人产业创业投资基金合伙企业（有限合伙）（以下简称为“厦门国升追创”）。

按照当时的公开说法，绍兴追觅投资重点拓展智能清洁机器人、庭院机器人、智能汽车、智能短交通等商业化相对成熟的应用场景；厦门国升追创则关注早期项目，帮助创业团队定战略、招团队、输出供应链能力和管理模式。

短短两年时间过去，追创创投已投资57家企业，涉猎商业航天、茶饮、机器人、AIOS、半导体等多个不同的赛道。据IT桔子统计，其投资节奏在2026年明显加快：2月投出10家，3月15家，4月14家。这三个月的投资量超过2025年全年的60%，一跃成为国内最活跃的投资方之一。

俞浩接受媒体采访时称，基金既投内部孵化项目，也投外部项目，看的是“项目是否符合我们的方法论”，但从结果看，追创创投投资的大部分还是追觅系项目。

追创创投创始合伙人雷鸣，总经理、基金合伙人徐腾，两位都曾在风投机构华兴资本任职，后者还是80多家“追觅系”投资机构和公司的实际控制人。

在两位专业人士的操盘下，追创创投织就了一张错综复杂的私募基金网络，国有资本成为这张网络上不可或缺的一环。

企查查数据显示，通过厦门追创企业管理合伙企业（有限合伙），追创创投直接或间接和地方政府共同设立了20家私募基金或投资机构，绍兴、南京、宁波、嘉兴、柳州、武汉、丽水等地，几乎都能看到“追创”“天空工场”的身影。除前文提到的绍兴国资，宁波国资在宁波追创兴仑创业投资合伙企业中出资近12亿元、占股约80%；南京国资在南京追创重点产业投资合伙企业（有限合伙）中出资6.42亿元、占股约30%。

据《第一财经》报道，一家地方国有控股私募投资基金的相关人士说：“各地招商引资任务重，太卷了。投资协议要明确约定好返投和产能、就业、研发投入、税收等硬指标，以免产业基金投了钱，最终地方受益不匹配。追觅能带动电机、传感器、AI、智能制造这样一整条产业链，地方招引这样的企业比招引其他小的、初创企业，风险更小。”

雷鸣曾把这种模式称为“孵化式CVC”。在他的描述里，这种模式能够平衡政府类基金招商的需求；相比为了完成返投把一个产业强行落到某地，这种方式是业务需求所推动的正向逻辑；对企业来说，非但没有额外成本，也有了最好的供应链。

从实际布局来看，追觅绍兴、南京、丽水、嘉兴、柳州、武汉等地设立了生产基地，分别生产扫地机器人、大家电、洗地机、智能家电、电动摩托车、吸尘器等产品线。而追创创投和当地国资共同成立的私募基金，又反过来参与这些新业务的投资与孵化。

以厦门国升追创为例，它由厦门、无锡、横琴三地国资共同出资设立，投资了光子跃迁、魔法原子、千诀科技等至少9个赛道的20多个项目。这20多个项目的股东名单中，又出现了绍兴追觅投资、苏州追梦翼创创业投资合伙企业（有限合伙）、武汉临空港追创智灵股权投资合伙企业（有限合伙）等多支追觅与其他地方国资共同出资设立的基金。

所谓“孵化式CVC”模式的核心不再是招一家企业入驻，而是引入了整个产业链生成系统，而追创创投正在扮演这个系统的中枢。

只是如此庞杂的体系中，有多少是追觅深度参与运营，有多少只是资本层面的少量参股，目前外界很难完全厘清。有从业者认为，这种模式看上去追觅控股和参股很多公司。本质上，可能是运用了公司治理的有限责任公司中有限合伙人和普通合伙人的不同权利来放大了自己的资金。

今年4月，《国务院办公厅关于深化投资审批制度改革的意见》发布，提出对政府投资项目决策实行终身负责制。这意味着地方国资未来将更加关注项目的真实经营质量。

产业基金可以解决融资问题，地方政府可以解决土地和产能问题，但商业化最终还是要靠产品本身。这些项目未来三到五年能否形成有竞争力的产业生态，将直接检验这套“孵化式CVC”模式的有效性。

尾声

追觅的无限扩张在成立初期就可见端倪。最初给小米做代工，追觅打破了小米生态链企业间的“默契”——各自分工，只做一个品类。小米家电的各种品类吸尘器、扫地机、吹风机，追觅都要做。

俞浩在2022年接受36氪采访时说，不停的延展是“习惯的复制”，“一旦一个人习惯第一，就会上瘾”。“要么不做，要做就做第一”的口号贴满了追觅的办公室和工厂。

直接控制、内部孵化、外部引入社会资源——追觅搭建的这几层架构，被设计出来以支撑这种“无限延展”。它能否持续，取决于三件事：主营业务能否继续提供稳定的现金流，尚在孵化中的项目能否快速转化为实际效益，以及追觅能否在如此庞杂的扩张中，守住投资者的信任。

封面来源： 《星球大战》

参考资料

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