北京
作者| 艾青山
编辑| 刘渔
海底捞还没缓过来。
在海底捞结束的年度股东会中，表决通过了新股配发授权，这也为后续资本运作预留空间。
可以说，在过去一年多，海底捞经历了剧烈的震荡。从财务上看，2025年海底捞营收勉强维持在432亿元水平，增幅仅约1%；归母净利润缩水至40.4亿元，同比下滑14%，核心经营利润亦下跌超过一成。
业绩承压叠加一些舆论风波，推动了创始人张勇于今年初重回首席执行官职务，四月份公司又将杨利娟从海外业务调回总部。
这一系列人事与战略调整的背后，也意味着海底捞正试图在存量市场中寻找新出路，但这条路走的似乎并不轻松。
张勇回来救场，但这局并不好打
从财务数据上看，海底捞的门店效率指标出现回落，单店日均翻台次数从上一年的4.1降至3.9。公司管理层承认，在运营环节中存在短板，未能有效应对市场变化。
与此同时，海底捞品牌声誉遭遇连续冲击。在去年初发生的卫生安全争议事件，公司为此支付了千万级别的赔偿；今年初又出现顾客不当行为引发的舆情，叠加近期曝光的基层管理争议，迫使CEO公开致歉……
这些事件不仅影响短期客流，也暴露出庞大组织在风险管控与执行传导上的漏洞。
目前，国际评级机构惠誉虽维持其BBB评级，但美银证券分析指出，毛利率承压状况可能延续至今年。
「未来消费」认为，张勇的回归本质上是危机应对与战略纠偏。当增长失速与利润下滑同时出现，海底捞必须重新审视其单店模型与扩张逻辑。
翻台率的下降意味着流量红利消退，单纯依靠门店网络密度已无法驱动业绩。张勇面临的首要考题，是如何在维持服务口碑的同时，提升存量门店的盈利能力与抗风险能力，并修复因管理摩擦受损的组织凝聚力。
值得注意的是，人事调整的另一重心在于新业务突破。
杨利娟卸任特海国际职务后，全面负责集团内部的多品牌孵化工作。这项被内部称为“红石榴”的战略已实施近两年，目前衍生出约二十个餐饮子品牌，覆盖不同品类与价格带。
董事会副主席周兆呈曾透露，该计划正从孵化阶段转向规模化放量。杨利娟作为以执行力著称的管理者，其回归被视为加速多品牌落地的关键信号。
在海外业务方面，特海国际去年实现盈利大幅增长，今年一季度继续在东南亚拓展，为集团贡献了稳定现金流，这也为杨利娟的调动提供了底气。
外卖可期，但品牌稀释风险不小
与此同时，海底捞的加盟模式在审慎中推进。截至去年底，加盟门店数量接近八十家。据披露，加盟申请曾收到超过两万份，其中七成来自三线及以下城市。公司采取“老店带新店”及强托管模式，试图在扩张与品控之间取得平衡。
我们认为，海底捞押注多品牌与加盟，意在突破主品牌的增长天花板。然而，多品牌战略对供应链复用率与组织管理能力提出极高要求。
杨利娟的回归需要将海底捞的标准化能力成功复制到子品牌，这件事不算简单。此外，加盟业务虽能带来轻资产扩张，但若管控不力，极易反噬主品牌声誉。
值得一提的是，在堂食增长乏力的背景下，外送业务成为最大亮点。
去年外送板块收入飙升至26.6亿元，增幅超过110%。这一增长得益于场景延伸与运营优化，除夕当日预订量突破五万桌，显示出节日效应与消费基础。客单价维持在97元左右，说明公司在通过价格策略维持竞争力，但人均消费已回落至约八年前的水平，说明“以价换量”策略虽有效，也压缩了利润空间。
如今，技术手段正在介入海底捞门店的管理，AI智慧巡检系统已覆盖全国门店，试图提升运营标准化水平。
然而，高增长背后可能也对组织文化产生一定冲击。此前曝光的员工被要求自费为顾客购买礼物等事件，反映出考核压力在基层执行中发生变形。管理层虽已道歉并调整政策，但员工关系紧张可能影响服务质量的稳定性。
我们认为，外卖业务的爆发为海底捞提供了第二增长曲线，但也可能稀释其以“极致服务”构建的品牌护城河。
简而言之，当火锅逐渐产品化，海底捞需要重新定义其核心价值。
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