怎么哈根达斯中国也要卖了？

文/庄帅

6月2日，全球知名食品公司通用磨坊（General Mills）宣布，旗下哈根达斯在中国大陆的实体门店业务及礼品业务，将出售给包含柠季在内的投资者集团。

据「庄帅零售电商频道」了解，这并不是卖掉哈根达斯这个品牌，更不是退出中国。

在这次交易之后，通用磨坊仍然握着一部分业务，也就是哈根达斯在中国的零售包装冰淇淋及餐饮渠道业务。比如你在超市冷柜里拿到的盒装冰淇淋，餐厅里作为甜点的那一小杯，或者每年中秋在电商平台下单、直接配送到家的冰淇淋月饼，仍然由通用磨坊团队运营。

被交出去的，是那些开在线下的哈根达斯直营和加盟门店，以及在这些门店里销售的节日礼品类产品，比如节日限定的冰淇淋礼篮。

而接手的一方，是五年前从长沙街头起家的手打柠檬茶品牌柠季。

在零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅看来，这是跨国消费品巨头在中国零售业转型的当下出现的一个共同选择：退守品牌和供应链，把需要贴身肉搏的门店运营交给本土玩家。

通用磨坊的“去重留轻”

很多人可能会觉得奇怪：哈根达斯这个品牌明明还活得好好的，怎么就把门店交给别人了？

实际上，哈根达斯在中国一直并行着两条业务线。

第一条是大众最熟悉的门店业务，也就是那些装修精致、开在商场的哈根达斯甜品店。

这条线是重资产模式，需要支付高昂的租金，要承担店员工资和客流量下降的压力。

根据哈根达斯官方小程序截至2026年5月底展示的门店数据，2019年哈根达斯在中国有超过550家门店，到了2026年5月底只剩下171家，七年时间缩水近七成。

客流量下滑是门店萎缩的直接原因。

据通用磨坊内部数据及行业监测，哈根达斯门店的客流量已连续多个季度出现两位数的百分比下滑。收入端在缩水，但房租和人力成本是刚性的，这直接导致大量门店陷入亏损。

通用磨坊董事长兼首席执行官Jeff Harmening在财报业绩会上也直言不讳，指出门店模式面临客流量下滑、固定成本高但利润率低的结构性问题。到2025年底，已有相当比例的直营门店处于微利甚至亏损状态。

另一条业务线则是零售业务，不仅还在增长而且盈利能力很强。

这里的零售并不是在门店里卖给顾客的冰淇淋，而是通过线下的超市、便利店，电商平台如天猫和京东，以及美团、淘宝闪购等即时零售渠道销售的预包装产品，这些产品走的是快消品轻资产销售逻辑，靠的是通用磨坊的全球供应链和渠道分销能力，不需要自己开店，运营成本低得多，利润率反而更好。

据多家媒体报道，自2025年6月至2026年4月，哈根达斯品牌在中国零售渠道实现了销售业绩与市场份额的双线增长。在尼尔森IQ监测的线下现代渠道中，更取得了高双位数的销售增长。

通用磨坊国际事业部高管此前曾透露，剔除门店业务的拖累后，公司在华的净销售额实际录得正增长。

需要说明的是，通用磨坊的财报并没有单独披露中国大陆门店业务与零售业务各自的利润率，外部分析师也很难精确拆分这两部分的成本和利润。

但从上述数据和公司高管的公开表态来看，门店业务的盈利能力显著低于零售业务，已经是一个多方交叉验证的行业共识。

所以，通用磨坊做的是一次精明的业务切割。

他们把成本高、利润薄、需要天天跟本土对手抢客流、抢铺位的门店业务剥离出去，交给更熟悉中国市场的柠季。而把利润率更高、模式更标准、更适配全球供应链的零售和餐饮业务牢牢抓在自己手里。这就是通用磨坊愿意放手门店、却不放手零售的根本原因。

对通用磨坊来说，这笔交易的账算得很清楚：甩掉包袱，留下现金牛。

柠季接盘的野心和焦虑

一个卖手打柠檬茶的品牌，为什么突然要接手一个高端冰淇淋的门店网络？

先看柠季的处境。

这个品牌2021年在长沙起步，靠着差异化定位和互联网打法，三年内开出了超过3000家门店，拿下了字节跳动、顺为、腾讯的投资。但到了2026年5月，它的在营门店数回落到了1799家，离当初喊出的5000家目标差得很远，最后一轮融资也停在了2022年初。

单一品类有天花板，加盟店增长乏力，资本的热度在退潮，柠季需要找到新的故事和新的增长曲线。

接手哈根达斯的门店，恰好能补上它最缺的三样东西。

第一是核心商圈的铺位。

柠季的门店大多开在街边、社区或下沉商圈，很难进入一线城市购物中心的首层。而哈根达斯留下的两百多家店，恰恰都在北京、上海、广州、成都这些城市的核心地段。通过这次合作，柠季相当于一下子拿到了这些黄金铺位的入场券。

第二是品牌身价。

柠季的客单价在15到25元，属于平价消费。哈根达斯则是一个拥有六十多年历史的高端品牌，客单价超过50元。把这两个品牌放在一起运营，柠季可以向上触及更高质量的用户群体，也可以让自己的品牌形象被连带拉升。

第三是产品矩阵的扩展。

茶饮加冰淇淋已经是行业大趋势，喜茶、霸王茶姬都在这么做。柠季靠自己的研发能力要从零做起一款高端冰淇淋很难，但哈根达斯提供了现成的产品体系和成熟的配方，这比柠季自己埋头研发要快得多。

从更长远的角度看，柠季创始人一直在提一个N品牌战略，想做饮品管理集团，不只做柠檬茶。

拿下哈根达斯，是这一战略下最关键的一步棋。

挑战与机遇并存

听起来很美，但接手一个品牌老化、门店萎缩的业务，挑战不容小觑，「庄帅零售电商频道」认为柠季要面对品牌调性冲突、供应链协同和外部竞争三大难题。

第一个核心矛盾是品牌调性的冲突。

哈根达斯的核心资产是它的高端形象，这个品牌从1961年创立，到1983年被品食乐收购，再到2001年随品食乐一起被通用磨坊纳入旗下，在全球消费者心中建立的都是高端的、讲究的、适合送礼和约会的形象。

而柠季的基因是平价、高频、互联网化。如果把柠季打法直接套到哈根达斯身上，比如大幅降价、搞各种促销、做网红联名，可能会稀释掉哈根达斯最值钱的东西，也就是它的品牌溢价，可如果继续沿用原来那套模式，又解决不了门店亏损的根本问题。

还有一个很实际的难题是供应链。

目前哈根达斯门店的产品原料大多依赖进口，如果柠季为了降成本，改用本土供应商，能不能维持同样的口感品质？这存在很大的不确定性。

另外，由于通用磨坊仍然保留着哈根达斯的零售业务，这意味着同一个品牌，在超市货架上卖的是通用磨坊运营的盒装冰淇淋，在专卖店里卖的是柠季运营的现制冰淇淋。

两套体系、两个团队、两种逻辑，如何保证价格不打架、形象不冲突？这在品牌管理上是一个极高难度的协调任务。

外部竞争也没有留出太多喘息的空间。

中国冰淇淋市场规模在2025年已经达到2100亿元，并且还在以每年5%以上的速度增长。

但增长的主力并不是高价冰淇淋。

根据快销品线下零售监测机构“马上赢”的数据，2023年至2025年的5月至6月，3至5元价格带的冰淇淋连续三年稳居销量首位，销售额占比分别达到45.41%、44.92%和45.97%；而12元以上高价产品的销售额占比则从2023年的5.99%逐年下滑至2025年的3.95%。

哈根达斯所处的正是这个被挤压的高价区间，它不像蜜雪冰城那样便宜到可以闭眼买，也不像一些新兴的意式Gelato那样具有新鲜感和手工感。两头不靠，是最危险的站位。

当然，机会也同时存在。

柠季擅长的是数字化运营、外卖流量转化、社交媒体投放，这些东西恰恰是哈根达斯过去做得不够好的。如果整合得当，我们可能会看到哈根达斯的门店开始变小、变轻，从重堂食转为外带和即食为主，产品线从纯冰淇淋扩展到冰饮复合形态，会员体系变得更活跃，不再只是每年中秋卖月饼时才会被想起。

这不只是简单地易主，而是一种新模式

把目光拉远一点，这笔交易不只是一个品牌的易主，而是中外消费品牌合作关系正在发生的变化。

过去二十年，跨国品牌进入中国的标准模式是品牌加资本加管理的全链路控制。

近几年，星巴克把中国业务的多数股权卖给了博裕资本，麦当劳中国引入了中信和凯雷，DQ也在寻找本土合作伙伴。外资巨头集体在做一件事：退守品牌和供应链，把需要高强度本地化运营的门店业务交出去。

柠季和哈根达斯的这次合作，又比上述案例更进了一步：它不是股权交易，而是品牌授权。通用磨坊仍然拥有哈根达斯这个品牌的所有权，只是把中国门店的经营权独家授权给了柠季，这是一种更轻、更灵活的合作模式，但对双方的信任和协作能力要求也更高。

从过往经验看，类似品牌方与运营方分离的合作，不乏因利益和理念分歧而失败的先例。这笔交易的最终成败，要由柠季接下来交出的答卷来检验，不管结果如何，有一点已经越来越清晰：在中国的零售消费市场，主角正在更迭。

跨国巨头不再是那个什么都要自己掌控的操盘手，而更多转向后台的赋能者；本土品牌也不再只是追随者，而是开始站到台前，接过大牌的门店，用自己的方式重新演绎这些熟悉的品牌。