钉钉需要革命派还是改良派？

无招的考验期还没结束

1975年，柯达工程师发明了第一台数码相机，公司高层却选择将它锁进保险柜，只因胶卷业务才是公司现金牛。

三十年后，柯达被数码浪潮吞没黯然破产，同一时期的苹果公司，在2007年推出iPhone，彻底杀死了自家的iPod业务，也筑起了一个新的帝国。

企业的兴衰可能就在一念之间，做温和的改良派，还是激进的革命派，这是一个问题。

6月4日，钉钉内网出现了一篇署名“滕雅辛”的7.5万字长文《置身钉内》，105页、八章结构、大量文学隐喻，以近乎全景式的笔触记录了一个AI项目，从2025年4月孕育到最终收缩的全过程。

作者是钉钉悟空事业部的一位AI产品经理，2025年入职后加入核心保密项目ONE，这个被定义为“钉钉面向AI时代打造的、以Agent驱动的工作信息流”的产品，目标是让用户从“人找事”变成“事找人”，成为钉钉在AI时代的“新首页”。

然而，从2025年8月发布到最终收缩拆分并入悟空，ONE的核心生命周期不过短短十个月左右。

项目巅峰时期的DAU约300万，这个数字放在任何一个AI初创产品中都算不错，但对于一个背负着“钉钉AI新首页”使命的旗舰项目而言，显然低于预期。最终，ONE走向收缩，团队与资源全面迁移至“悟空Agent”。

这十个月里具体发生了恐怕没人能说清，但作者在文末总结称： 不能把问题归结为“团队不努力”，恰恰相反，很多问题发生在一种过度努力之中，已经能说明一些问题。

01

无法回避的问题

ONE项目从一开始就背负了太多使命。

用户层面，希望解决钉钉内工作信息过于分散的痛点，让用户少一点遗漏、少一点翻找；产品层面，需要为钉钉打造一个AI时代的新入口，向外展示钉钉的AI能力；组织层面，承载着凝聚团队士气、重塑钉钉形象的功能；商业层面，还要为AI能力寻找可规模化的落地场景，实现用户、产品和集团的三方共赢。

一个产品，同时背负用户价值、AI叙事、组织证明和商业化预期四重目标，每一重目标都有其正当性，但当它们被捆绑在同一个交付周期内，问题就出现了。

长文中提到，在开发运营过程中，产品定位始终摇摆，在管理者需求与普通员工需求之间难以平衡，在发信方与收信方之间难以取舍，定位的模糊直接传导到设计和迭代节奏上。

项目受“每日一包”的高压迭代机制驱动，团队只能优先交付看得见的表面功能，底层基建长期缺位，产品不断调整方向，最终在不断转向中消耗了最初的势能。

另一位前钉钉员工“陈明”在评论这篇文章时也给出了相似的观察：“很多时候做事情的发心太多了，目的不纯粹，导致动作、节奏完全变形。有时候对新生事物的期望太高了，上来就要ALL IN，就要颠覆。新生事物的成长是需要时间和空间的，并不是人有多大胆，地有多大产。”

ONE项目还在产品设计的逻辑上触碰了一个更为本质的命题：效率背后的权力分配。

长文作者表达了自己的判断：工作产品里的“看见”从来都不是中性的。看见一条消息，可能意味着已读；看见一个待办，可能意味着责任；看见一场会议，可能意味着准备。

ONE的核心设计理念是让AI主动汇总工作信息，替用户发现、整理和推进工作。AI把一件事情提前端到用户面前，不能只计算阅读效率，还要计算责任成本。

这个判断击中了AI办公产品的根本困境。

钉钉从诞生之日起，就面临一个未解的结构性矛盾：付费方是企业管理层，核心需求是管控；使用者是普通员工，核心需求是自主空间和工作的灵活性，二者存在天然的张力。

这是一个从产品基因里就携带的矛盾，而非某个团队或某个项目阶段能够解决的。

AI“主动服务”的逻辑，在这种结构下会被导向哪个方向？系统通过算法判断“重要信息”并优先推送，这个“重要”是站在员工的角度，还是站在管理者的角度？AI帮用户减负的善意，是否会在实际运行中变成帮管理者加强触达的工具？

这些问题，ONE项目没有来得及回答。但从它可以提供的线索来看，当“事找人”变为现实，那些被算法推送到面前的待办事项，究竟是在提醒员工，还是在向员工传递“你必须完成”的责任压力，其边界并不清晰。

02

换帅背后的战略选择

从叶军到无招，钉钉经历了两次截然不同的转型。

叶军时代的方向是“改良式”的。2022年3月钉钉正式启动商业化，叶军将核心指标从DAU转向收入与活跃企业数，确立了“PaaS First, Partner First”的开放生态战略。

到2025财年，钉钉订阅收入超过30亿元，ARR突破2亿美元，用户规模从3亿增长到7亿，企业组织从1500万增长到2500万。

这条路的逻辑是在现有架构上做优化，用时间换取空间。但“改良”同样面临天花板。功能性驱动的模式在AI时代似乎显得慢了一些。

无招归来后转向了革命之路。他将钉钉从一个功能导向的协同工具，变身为“AI原生产品”，架设了Agent OS智能操作系统，以AI智能体为主体核心，能够主动理解企业意图并自主执行任务。

同时他对管理纪律的变得更加严苛，凤凰网科技报道称，钉钉午休压缩到45分钟，全员9点就要到岗，21点开晚会复盘，半年内团队从1900余人流失至约1600。

2025年12月一口气发布20多款AI产品，2026年3月推出企业级AI原生工作平台“悟空”，钉钉所在的事业群正式更名为“悟空事业部”。

《置身钉内》中有一段关于面试的细节颇为耐人寻味：作者面试时被告知需要完成一项“大作业”——把6个以上的家人拉到钉钉，建一个族谱组织。入职后，试用期的考核标准之一是把一个企业服务到V6 1000分，这是全平台不足2%的企业才能达到的级别。

这些细节共同勾勒出一种组织文化的轮廓：用高强度、高标准的“服从性测试”来筛选和训练团队成员，使其适应企业的工作节奏和文化规范。

在某个特定阶段，这种方式是高效的它保证了组织纪律和执行速度。

但当这种测试性压力渗透到产品研发的每一个环节，就可能产生一个代价：员工的精力从“做好产品”转移到了“完成流程”和“不犯错”，创造力在层层审批和密集汇报中被消磨殆尽。

这引出了一个更深层的战略问题：当一家企业面临技术周期切换的压力，它究竟需要什么样的领导者？是一位能够发动全面变革的“革命派”，还是一位懂得在存量基础上循序渐进推进改良的“改良派”？

答案或许并不像“二选一”那么简单。但ONE项目的经验表明，急于证明自己的革命姿态，如果缺少对组织承受力的审慎考量，可能会带来高昂的内部消耗成本。

03

一次自我审视

中国的商业史上，并不缺少“革命派”与“改良派”的对照样本。

1993年，郭士纳接手濒临崩溃的IBM时，没有选择将公司拆分成独立小企业分拆出售的方案，而是力排众议保留了IBM的整体架构，从运营利润入手，一个口令一个动作地重建基础能力，最终将IBM带出泥潭。

他没有一上台就喊“颠覆一切”，而是花十年时间完成了从硬件公司到服务与解决方案巨头的转型。“改良派”的耐心，同样可以创造历史。

同样是在1990年代，金山软件面对微软Office的降维打击，创始人求伯君将自己关在深圳蔡屋围酒店的房间里14个月，写出12.2万行代码，以一己之力维护WPS的生命线。

但金山真正走出困境，是在雷军接棒后用了近二十年时间，通过稳扎稳打的产品迭代和差异化竞争才实现的。

两家公司，一个选择在巨变中保持战略定力，一个选择在绝境中持守理想。回望历史，很难简单判定哪一种路径更优。

当下的钉钉，正站在类似的路口。它拥有超过7亿用户、约2600万企业组织，在中国协同办公市场中占据32.7%的份额，位居行业首位，但这个位置并不安全。

飞书以约1200万用户实现了接近钉钉30亿元量级的订阅收入，货币化效率远超钉钉。钉钉的B端AI转型尚未跑出清晰模式，而另一端的C端用户对钉钉的认同感始终薄弱。

《置身钉内》的出现，与其说是一次对无招个人的指责，不如说是一次对钉钉转型路径的集体审视。一篇7.5万字的内部反思能够引发如此广泛的共鸣，本身就说明它说中了很多人想说却不敢说的话。

鲁迅先生曾在《娜拉走后怎样》中说，人生最痛苦的是梦醒了无路可走，做梦的人是幸福的。

对钉钉而言，它已经意识到了转型的紧迫，问题是究竟该走哪一条路，是用革命式的壮士断腕推行全面变革，还是用改良式的渐进修修补补逐步推进？

这不仅是钉钉的考题，也是整个中国互联网行业在AI时代的共同命题。

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