快消厂商苦大卖场久矣！这不是合作，是明抢

“辛辛苦苦给XX万家送了一年货，一分钱货款没收到，年底发来一份对账函，说扣除货款后，我们还要欠他们**万费用。”经销商拿着对账函，既气愤又无奈。

听起来很不可思议，但它却真实存在，经销商一年辛苦白干还要倒贴。

一提到大卖场，无论厂家业务，还是经销商，都直摇头，如今，大卖场陆续退场，都拍手称好。

一个与多家大卖场有过合作的经销商感慨道：“以前做XX牌代理，见识了X辉还有XX福，X一佳的嘴脸，只想说，他们倒闭活该，拿货价10元商品，供不到20就是亏本，3个月起步账期，有的半年，各种不平等条约，算了”

确实，厂家、经销商苦大卖场太久了！

大卖场为什么让厂家、经销商都不待见？

十几年前，大卖场可是快消行业的香饽饽。客流量大、品类齐全、陈列规范，是老百姓日常采购的首选之地。

对于快消厂家而言，大卖场是品牌实力的背书，能否入驻头部大卖场、是否占据核心陈列，是评判品牌市场地位的核心标准。

因此，厂家和经销商也愿意承担进场成本、配合卖场活动，依托卖场流量实现品牌曝光和销量增长，那时合作，能实现共赢发展。

后来，随着大卖场快速发展，各大厂家支付的各项费用也跟着水涨船高，再后来，大卖场销量一路下滑，但费用却很难降下来，甚至出现了费用高于货款的情况。

为了维持利润增长，大卖场还变本加厉，持续吸食“厂家、经销商的血”，好多厂家、经销商进入大卖场都是亏钱在做。

1. 大卖场费用繁多，还没产生销售，就要承担巨额的投入

一开始就要进场费，进场后还不能销售，还要支付条码费，按单个SKU支付，只要进个新品，就要付一遍费用。支付条码费后还不行，陈列费要付，否则把你的产品放在仓库或店内某个角落落灰，临过期后再退回给经销商或厂家。

有陈列还要做活动，否则竞品做活动了，你不做就没销量，活动费用得品牌方承担，沟通个五五开，算是很良心的了，但你以为这就完了吗？你还要支付海报宣传费。

某乳制品头部厂家经理说：“一档活动，一个活动单品要收取海报费2万，2个单品做活动，就要4万。不给还不行，采购直接从货款里面强制性扣除。”

当然，这些费用金额也是看人下菜，销量大的头部品牌，就收得多，最大化榨取利润。

2. 各项费用要求年年增长

“明年合同返点要涨1.5个百分点，单品条码费再涨2000元......”，采购一上来就开门见山。

厂家业务经理，小心翼翼地说：“公司要求不能涨合同返点，否则我到公司也盖不到章，你看这样，档期做活动，每档海报费可以加个5000元。”

各项费用必须年年增长，品牌方如不同意增加费用，那就停止进货。

某日化厂家区域经销商，面对本地老牌大卖场的涨合同费要求，经销商还得陪着笑乞求：“李经理，这费用一下涨了一倍多，我是真扛不住，这做下来我得赔进去半年的利润啊！”

“我帮你做了这么多销量，这点费用不算什么”，采购态度很坚决，经销商申诉无果，要么被迫接受高价费用、要么直接下架退场，完全丧失议价权。

3. 最让人恼火的是，后来，大卖场直接改为明抢了

每逢节假日、店庆，为了吸引客流，冲业绩，大卖场会单方面降价促销，要求品牌强制承担促销差价。

厂家经理说：“你们做活动，我都说了，不参与，公司不允许放那么低的价格”。“这是我们统一做的，各大品牌都要支持，否则就不合作了。”

品牌方多次沟通表明不参与、不授权、不认可活动，卖场均以“门店统一年度营销任务、所有品牌必须支持”为由强硬施压，不认可扣费就下架产品、终止年度合作，品牌与经销商只能被迫妥协。

到了年底，品牌方或经销商一看对账单，傻眼了，怎么这么多笔扣款。

“刚开始还不给对账明细，只说是从系统里导出来的，我们多方沟通，才同意给对账明细，一笔一笔核对后，发现有多笔无中生有的费用，找到采购理论，对方会把这笔剔除掉，如果你不去找卖场要明细或者不去仔细核对，对方就默认你同意了。”

“XX高每次寄过来的对账单，费用都是多扣的”，某大厂经销商很愤怒，“每次都得一笔一笔核对，故意耗费你的精力，这就是明抢啊。”

有经销商透露，“大卖场促销扣款，提供的活动销量是excel格式的，说白了，数据改了，你也找不到依据，只能吃哑巴亏。”

4. 结账周期越拉越长，经销商直接被拖垮

某快消经销商，长期为本地连锁超市供货，卖场长期拖欠40余万元货款，多次对账、催款均被无限拖延、推诿。

“利润越来越薄，您这40多万的货款，我这小经销商垫着本钱撑到现在，现在连进下一批货的钱都凑不齐了，再拖下去我真的干不下去了”，经销商带着恳求的语气。

不少经销商被大额坏账套牢，资金链彻底断裂，叠加常年卖场扣费亏损、库存积压，无力维持经营，最终酿成极端悲剧，也是无数中小经销商被大卖场压榨的真实缩影。

为什么大卖场行为越来越离谱，甚至是肆无忌惮？

大卖场人流量减少，利润下滑，将考核压力传导给厂家、经销商，向品牌方要利润，哪管厂家和经销商的死活。

大卖场为什么能拿捏品牌方？

早期大卖场客流量大，销量大，话语权自然越重，为了追求自身利益最大化，想方设法压榨合作的品牌方。

20年前，从如日中天的家乐福流出来的与品牌方谈判手册可以看出来，大卖场在“如何从品牌方争取更大的利益”上，下足了功夫。

不满足其提出的要求，就拿品牌方的竞争对手来对比，话里话外威胁下架产品，或者就冷处理，等着品牌方松口。各大卖场争相学习家乐福的谈判手册，甚至变本加厉。

一、拿捏品牌方的门面需求

在快消行业眼里，大卖场从来都不只是卖货的渠道，更是品牌实力的展示窗口。行业默认的规矩，连头部大卖场都进驻不了，根本算不上大品牌。

“大卖场的货架、堆头、端架是我们最直观的品牌曝光阵地，要不惜一切代价拿下”，厂家大领导要求道。

另外，厂家大领导检查市场，大卖场是必去之地。

某头部乳制品区域市场，和当地大卖场因为合同条款问题闹得不愉快，厂家地区经理和经销商主动停止供货，哪怕自己完不成，也要争一口气。

不久，厂家大领导视察市场，检查了这个大卖场，只剩下零星的货在售卖，责问地区经理，“为什么我们产品这么少？”

“因为卖场要增加费用，没达成共识，所以停止给卖场供货了。”

领导吩咐道：“做销售要共赢，不要对抗。”

就因为这一点，区域业务和经销商根本不敢硬刚卖场，只能被迫接受各种不合理条款。

领导的核心逻辑：大卖场是品牌门面，宁可亏钱维护品牌形象，不能断供，丢市场声势。

所以，品牌哪怕亏钱，也必须维持卖场陈列、供货、活动落地，不敢轻易断供、撤场。

二、拿捏业绩考核压力，绑定业务人员前途

不管是厂家业务，还是经销商，每月、每季度都有硬性销量考核指标，早些年，大卖场是品牌销量的重要来源。卖场精准抓住这一点，利用销量考核施压，你不接受他们的条条框框，就给你边缘化陈列、缩减排面、减少进货，直接影响你的业绩达成。

“XX卖场占我年销量的30%，一旦销量有较大波动，我全年任务就够呛，明年还在不在，都不好说”，某厂家业务表示。

完不成业绩指标，厂家业务面临降职、淘汰，经销商面临丢失渠道、丢失份额，没人敢冒这个风险，只能不断妥协，任由卖场拿捏。

三、引入竞争，制造内卷

大卖场能死死拿捏品牌商，还有一个核心手段：从来不跟单一品牌深度绑定，刻意营造品牌之间互相竞争、互相内卷的格局，自己坐收渔利。

背后原因很简单，卖场货架位置、活动资源有限，它有意把同品类多个竞品同时引进来，制造出资源稀缺、位置有限的氛围。谁愿意多交费用、多承担活动成本，就给谁好陈列、好资源。

面对品牌方议价，采购统一话术：“你的竞品已经全额承担所有活动费用、陈列费用，不配合就替换竞品进场。”采购常拿竞品政策施压，通过标准化施压话术，逼品牌主动让利、加码投入。

总之，大卖场敢肆无忌惮地压榨厂家和经销商，根本原因就在于它精准拿捏了品牌方需求、抓住了业务的痛点、主动挑起品牌方之间的竞争。

大卖场对于品牌商而言越来越鸡肋

如今的快消行业和10年前相比，发生了很大的变化，线上业务蓬勃发展、新兴场景层出不穷，大卖场江河日下。

曾经大卖场是流量、增量、品牌背书的核心渠道；如今流量枯竭、销量低迷，仅存微弱的品牌展示价值，却依旧保留巅峰期的高额收费体系，价值与成本严重不匹配，渠道彻底鸡肋化。

此时，品牌方搭建了多元化渠道矩阵，完全有底气对大卖场的不合理收费说“不”。

“大卖场在减少费用，条码费，店庆都没了；因为大卖场销量占比很低了，我们如果亏损，直接不合作就是了”，某厂家经理告诉笔者。

商业合作的本质是互利共赢，单向压榨的合作模式注定走不长久。同时，给快消品牌的启示，必须摆脱对渠道的过度依赖，构建多元化渠道矩阵。只有渠道多元化，才能掌握市场主动权。