美的：中企大航海的“夏尔巴人”

中企出海需要“夏尔巴向导”

2026年，中国企业只有两个关键词——AI与出海。

有人说不出海就出局，而我看到的现象是，很多人一出海就出局。因为他们并没有审慎、严谨地研究过这件事情。

上个月我去泰国参观了一座智能体工厂，这一路的见闻，让我对中国企业出海有了一些不同的感受。过去我们讲出海，更多是中国生产全球消化，底层是生产力的外溢。而今天的出海方向，正在变成“本地化生产”和“全球供应链重构”。

德勤的一项数据显示，55%的中国企业希望通过出海来寻找增量。越来越多的中国企业从过去的轻资产试水，转向重资产的海外建厂。

然而，海外建厂不是把国内那套复制粘贴过去那么简单。企业必须在一片陌生的土壤里，重新搭建一套复杂系统。如果说把产品卖到海外是蹚水过河，那在海外建厂就是爬珠峰，处处都是危险的冰裂缝。

面对这个级别的工程，到底要如何避开深坑？

在这次泰国探访中，我观察到一个非常有意思的实操样本——美的。在大众的惯性认知里，美的只是C端一个家电巨头。但在产业水面之下，它整合美云智数、安得智联、美的楼宇科技、库卡、合康新能、科陆电子、瑞仕格，形成了一套全链路的智能体工厂出海解决方案。与此同时，美的还发布了“美的出海合伙人计划”，从而赋能更多出海企业。

这让我想到一个特殊的族群——夏尔巴人。夏尔巴人生活在喜马拉雅山麓，适应喜马拉雅山脉的极端气候和地形，并且登山经验丰富，是天选的珠峰向导。

几天前，一位52岁的夏尔巴向导达瓦在珠峰失踪，搜救无果后，他的家人已经开始为他举行葬礼。然而在5天后，一只清理队伍在冰川上方发现了爬行的达瓦。随后他被直升机送到医院，成功生还。夏尔巴人这种超强的生存能力，以及处理突发情况的能力，令人震撼。

而今天的美的，就像那个企业出海领域的“夏尔巴人”。

四大能力，为海外工厂塑造骨骼和血肉

很多老板对出海建厂有一种浪漫化的想象：买块地，盖个厂，把国内的设备打包运过去，插电生产就能开开心心避关税、降成本。

现实的商业世界骨感得多。我见过不少在国内如鱼得水的制造老炮，出海头三个月就被干蒙了——跨境供应链哪怕有一个零件没到位，都有可能造成大面积停产；小批量多品类的订单，遇上不同国家的认证标准，合规压力巨大；更别提让人头疼的语言和文化壁垒。

在这个极其复杂的系统工程中，美的之所以可以成为后来者的“向导”，恰恰因为它自己就是那个踩过无数坑、交过很多学费的“过来人”

过去几十年，美的在全球布局了上百家工厂，还打磨出家电行业首个海外供应链韧性灯塔工厂——美的空调泰国工厂。这座工厂代表了智能制造的顶尖水平，它的“工厂大脑”集成13个智能体，真正实现了从“数字化工厂”到“智能体工厂”的跃升。

美的把这些实战和踩坑经验封装起来，整合美云智数、安得智联、美的楼宇科技等业务单位，组成了一套覆盖数字化、机器人自动化、能源、物流四大场景的全栈解决方案。这些能力，塑造着海外工厂的神经、骨骼、血肉与动脉。

做品牌出海的朋友曾跟我分享过一个切片：2016年他们在泰国建店，中国团队习惯了通宵赶工，吃个宵夜继续干。但本地员工依然会慢条斯理地坐在路边吃米粉，一顿简餐能吃两三个小时。这种文化和语言鸿沟，带来了更高的培训和沟通成本。

跨国管理的本质，其实是对抗工业纪律的衰减。AI数字化解决的第一个问题，就是对冲语言和文化的差异。

在泰国工厂，美的利用集团自研的NLP多语言迁移学习技术，直接把国内的培训课程批量转成泰语和缅甸语，并通过数字人技术快速生成教学视频，实现课程制作提效80%。再结合AI智能陪练和VR虚拟实操，员工培训周期从8天缩短到3天，多能工储备率上升10%。

除了解决人才培养问题，美的的数字化方案还接管了跨境供应链的几十个业务节点。借助这一能力，企业得以实现对供应链环节的实时追踪，避免因跨境供应链波动造成损失。而对于海外的质量管理难题，美的基于数十年的生产制造经验，首创VOC-VOP七步解决方案。过去一条异常需要花费4人天来处理，借助这套方案，每个分析环节都能做到秒级处理。

如果说数字化能力是海外工厂的“神经系统”，那么自动化就是强健的“骨骼与肌肉”。

和长三角的几位制造业老板交流时，大家都有一个共识。在海外，人不是固定的生产力，而是一个成本变量。海外建厂虽然避开了部分关税，但用工成本和管理难度飙升，堆人力的传统模式并不经济。这种环境逼着出海企业必须拉高自动化的天花板。

在美的泰国工厂，你能清晰地看到机器人和自动化机器是如何接管产线的。在这里，智能立库、移动机器人、自动化产线无缝衔接在一起，物料、入库、存储、配送、上线生产全流程打通。

整个工厂就像能感知、会思考、会自主执行的生命体一样，稳定、精准、不知疲惫地运行。

有了神经和骨骼、肌肉，还需要注入能源“血液”，打开物流“大动脉”。

能源和物流，往往是出海新手最容易踩空的盲区。不少企业没有充分评估海外的基础设施和综合成本，做起来才发现千头万绪。

例如，在东南亚等地区，经常面临“电价高、清洁能源利用率低”的矛盾。美的的思路是直接搭建一套“源网储”一体化的智慧能源运行体系。把光伏、储能和楼宇系统联动，实现能源的安全、经济、低碳 。

在运输环节，很多企业已经习惯了国内快至3小时的物流圈，而跨国物流随时都可能出现意外情况。在这里，安得智联扮演了“总管家”的角色。针对出海企业不同阶段的需求，提供全链路跨境建厂物流解决方案、KD一体化物流解决方案和跨境循环包装解决方案。物流大动脉不掉链子，工厂生产才能稳定可控。

看到这里你会发现，数字化、自动化、能源、物流看似独立，但它们在出海的语境下其实是一个高耦合的整体。缺了任何一环，工厂运转都会出现断点。

这正是美的全栈方案的价值所在。企业出海建厂涉及的所有断点、暗坑，这套方案几乎都能解决。企业不需要再从零摸索，也无需多头对接，直接就可以“拎包上船”。

从探路到铺路，美的正在把出海建厂从“极限挑战”，变成一套“标准操作”。

从“产品走出去”到“生态走进去”

回顾过去几十年，中国企业的出海史，其实就是一部从“走出去”到“走进去”的进化史。

最初，绝大多数出海企业都在做同一件事——卖货。我们依托国内的生产力红利，向全球输出物美价廉的商品。这是一种浅层的“生产力外溢”。

随着对目标市场认知的加深，综合考量关税壁垒、地缘政治以及供应链成本优化等现实因素，不少企业开始进入第二阶段——在海外建厂，实现产能出海。美的在这里，扮演了引导者和托举者的角色。

当海外工厂真正运转起来，本地供应链趋于稳定，上下游供应商形成集群，必然会进入下一个出海阶段——生态出海。

前年我去东欧考察，逛了包括匈牙利的布达佩斯、波兰的华沙、捷克的布拉克等在内的多个国家首都的家电卖场，逛的过程中很有感触。

首先在那里买家电居然要排队，其次价格换算成人民币后，几乎是中国市场该类产品的顶配价，但是他们的产品代际却落后了好几年。类似于诺基亚功能机的手机还放着一整个货架。

为什么会这样呢？过去东欧有自己的市场保护，很多品牌不能自由进入该地区。但本地的供应链能力并不强，所以出现了价格贵、产品落后的现象，但是当地的收入并不高，往往只有西欧的几分之一。

我们再来看更发达的西欧。数据显示，在中国购买一台电视机平均需要9-15天的工资，在瑞士这个数字是7-9天。瑞士的平均薪资是中国的4倍以上，但在家电购买力上并没有太大的差距。

这说明什么？说明中国制造的成本优势远超欧美，我们成熟的制造业全链路生态，在全球很多地区是极其稀缺的资源。这使得所有被我们这种能力辐射的人都吃到了红利。

走到这一步，中国企业就不可能再单打独斗了，必须抱团把整个生态种到当地。这时候，企业需要的不仅仅是一个建厂的帮手，更是一个能长期共建的战友。

从这个角度来说，美的内部那批懂中国效率、懂海外合规、深谙跨文化管理的实干派管理者，才是真正的隐形资产。他们不仅可以手把手带更多企业在海外建厂，更能全周期参与，帮企业在当地实现生态扎根。

以美的上游供应商宏海科技为例，2019年宏海刚去泰国，两眼一抹黑。这个时候，美的不但在海外建厂、产线自动化、数字化系统落地等方面提供支持，还派出技术团队长期驻场，陪伴宏海解决各类可预见的、不可预见的难题。2025年，宏海泰国业务直接提升1.6倍，在当地稳稳扎根。

在产能出海和生态出海阶段，相比于单打独斗，抱团取暖的“舰队模式”才是最优解。在陌生的全球化深水区，单艘小船极易触礁受挫。而美的像一艘吨位十足的破冰船一样，凭借数十年的海外实战经验，在坚冰里蹚出了一条安全航道。

它让缺乏本土化经验的“小船”们，不必再用真金白银去盲目试错，只需紧跟在这艘母舰后面，便能避开风浪，平稳驶入广阔的新海域。

尾声

《人类群星闪耀时》里的一句话我非常喜欢：“总需要无数的光阴流逝，我们才能等到一个真正具有历史意义的时刻。”

对于中国制造业，此刻就是这样一个极具历史跨度的时刻。

过去我们习惯了在“世界工厂”的舒适区里狂奔。而今天，经济周期的更迭将中国企业推向了真正的大航海时代。把工厂建过去、把生态扎下去，已经不是一道可有可无的附加题。

这也恰恰是我们观察美的这类制造业巨头的新视角。当一家企业的技术积淀与全球化能力溢出到一定程度时，它的商业使命就不再局限于多卖出多少产品、多抢占几个百分点的C端份额，而是自然而然地演进为一种B端的基础设施。

在这个大航海时代，中国企业已经不再孤立无援。

内容作者：关珊月

编辑：郑晶敏

总编：沈帅波