库迪失去王一博之后

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜刘纾含

编辑｜苗正卿

头图｜视觉中国

最后一次参加世界杯的梅西，上演了本届世界杯的首个帽子戏法。

北京时间6月17日，在2026美加墨世界杯足球赛J组小组赛中，阿根廷队对阵阿尔及利亚队，在比赛的第76分钟，梅西打入个人本场比赛第三球，上演“帽子戏法”的同时，追平了世界杯纪录。对于阿根廷国家足球队全球赞助商库迪来说，这是一个难得的品牌高光时刻。失去王一博之后，库迪需要新的流量资产，也需要一个比“9.9元咖啡”更体面的品牌故事。

只是，赛场上的高光，照不到所有门店。6月，是夏季茶饮旺季即将到来的时刻，但库迪的联营商们正在准备闭店。

经营两年多后，山东联营商刘伟终于给自己的门店贴上了“停业闭店”的标识。这是一家开在写字楼大堂的库迪标准店，吧台后的仓库里，咖啡机、物料箱和宣传立牌还没来得及完全清走，角落里还堆着一批王一博代言时期剩下的物料。

让刘伟下定决心退出的，不只是亏损本身。过去，库迪联营政策中曾设置“保底回收”，即联营商在6至9个月内经营未达预期时，可以申请退出，总部按一定折扣回收设备、门店等资产，并退还部分前期投入。这一机制曾是库迪吸引联营商进入的重要机制。

但一位接近库迪的人士告诉虎嗅，相关兜底政策即将在6月底被取消，后续联营商将无法继续联系总部进行回收，亏损门店的退出成本会被进一步放大。不过，也有库迪内部员工告诉虎嗅，公司未来将推出其他相关政策，来承接“保底回收”政策调整后的部分需求。

这是目前中国第二大连锁咖啡品牌正在面临的致命挑战：库迪用高速开店和低价补贴做大了规模，但当补贴退潮、门店继续加密、退出机制收紧，联营商的回本模型正在被快速挤压。

过去两年，库迪用店中店、便利店等“推陈出新”的模式，以极低的成本、极高的杠杆快速扩张，一度在全国开出1.8万家门店，规模仅次于瑞幸咖啡。

从官方公布的数据来看，库迪整体走势平稳，累计闭店率不足5%，2025年2月，库迪咖啡首席策略官李颖波表示，库迪公司已经实现正向现金流即盈利。

但表象之下，暗流涌动，虎嗅从多名库迪员工处获悉，今年春天，库迪部分区域约60%的门店已被内部划入亏损的“红灯门店”。与此同时，极海品牌监测数据显示，截至2026年6月2日，库迪90天内关闭门店达722家，相当于门店总数的4.5%。

过去几年，库迪之所以能高速扩张，本质上依赖的是一套围绕“开店”运转的体系：供应链、现金流、区域管理、组织考核，几乎所有动作最终都指向“新增门店”。但当行业进入存量竞争阶段，当新联营商开始变少，这套模式的压力，也开始反过来挤压整个体系。

某种程度上，库迪的“困境”，暴露的是低价咖啡战争的后遗症，当规模增长不再快时，那些曾被高速扩张掩盖的问题，都会重新浮出水面。

陪跑两年，回本无期

前不久，刘伟在社交平台上挂出两家库迪门店的转让信息。信息发布后，陆续有六七位意向者咨询，但都没有谈成。核心原因在于两点，一是转让报价偏高，更关键的是，刘伟的门店“位置不好”。

刘伟的两家门店，一处位于济南CBD某写字楼大堂，另一处毗邻校园，理论上讲，这两处都是茶饮行业中的优质点位。如今被贴上 “位置不好” 的标签，是因为从去年下半年开始，这两家店附近两公里你追我赶地开出了5、6家库迪。贴身竞争，使得刘伟门店原本的客流量被快速稀释。

类似的情况也发生在福建联营商王敏身上。王敏是她所在地区最早接触库迪的联营商之一。“刚开店时，我们这条街只有一家库迪和一家瑞幸。去年下半年，这个商圈开了三家库迪。”王敏告诉虎嗅，其中一家距离她门店的步行距离不到5分钟。新店开出后，王敏的外卖半径被一分为二，自提客流也陆续被分走，日杯量从300多杯，跌到100杯上下。

对于库迪来说，新增门店是正常的网点加密。一位库迪员工向虎嗅解释内部的选址思路，“选址会综合点位属性、客流量、周边竞品等多方面因素”，加密的原因是判断该点位具有多门店的承载能力。但对于联营商来说，加密意味着自己花几十万元买下的流量，正被同一个品牌“切开”。

时钟拨回到两年前，正是库迪疯狂扩张的一年。2024年初，库迪签约王一博为品牌代言人，2月，库迪官宣门店数超过7000家，5月，库迪推出“店中店”模式，门槛低至3万元起，喊出“下半年再开8000家”的口号。

彼时，丁磊原本经营的生意出现下滑，希望寻找一个新项目。刚好朋友中有人在库迪上班，他喝过几次，又看了周边几家店，“生意都不错”。丁磊一拍脑袋，递交了加盟申请。于是在同年11月，他投入近30万，在浙江某二线城市一家写字楼开出了第一家库迪门店。

开业初期，门店一天能卖170杯左右，他记得，当时一天实收能到1500元到1600元。因为门店离瑞幸不到100米，丁磊每卖一杯还能拿到1.5元的“竞对补贴”，算下来单杯实收11.5元上下，扣除原料成本和每月的固定成本1.5万，“赚钱不多，但还能看到回本希望。”

他随即开出第二家，再投45万，赌的是“夏天，杯量大概率翻倍”。

夏天没等来，先等来了外卖大战。2025年4月，京东带着大额补贴投入外卖业务，在补贴最猛的两个月里，丁磊两家门店的日订单翻了几倍，店员从早忙到晚，咖啡机转动不停。

然而，外卖大战带来的收入退潮来得比预想得要快。2025年下半年，平台补贴率先消失，随后，公司的竞对补贴也在2026年初被砍掉。取而代之的是一套新的结算体系，所有订单统一按“成本线+2-2.5元/杯”结算。

丁磊算了笔账，美式咖啡的物料成本约3.5-4元/杯，按成本线结算，公司补2元，到手约5.5元；拿铁物料成本6.5-7元/杯，补2.5元，到手约8-9元。“一杯就赚一两块钱。哪怕一天卖200杯，扣掉人工、房租、水电后，也几乎不赚钱。”

低价竞争，不是库迪一家遇到的问题。过去两年，中国现制咖啡行业普遍陷入价格战。瑞幸、幸运咖、挪瓦，以及大量区域咖啡品牌，都在用优惠券、外卖补贴和低价套餐换杯量。库迪不是唯一承压者。

但库迪的问题在于，它同时踩中了几重压力。

瑞幸也打低价，但它有更成熟的数字化系统、更高的品牌认知和已经被验证过的门店模型；幸运咖背后有蜜雪冰城的供应链和下沉市场经验；一些区域咖啡品牌规模不大，反而能更谨慎地控制选址和扩张节奏。库迪则不同，它过去两年的增长模型高度依赖持续开店、低价获客和联营商投入。

这套打法在高速扩张期有效，但当补贴退潮、新联营商变谨慎、老联营商回本变慢，规模就不再只是优势，随着门店加密，联营商的经营信心越来越弱。于是亏损开始扩大，大量联营商开始选择闭店或转让。在各大社交平台上，搜索“转让库迪门店”，出现的IP已经来自全国各地。

一切动作指向“开店”

根据库迪官方给出的联营政策，每位联营商进入体系，要缴纳5万元保证金，购买公司指定的设备，并承诺所有原料、包材、小食100%从公司采购，外采被严格禁止。库迪前区域经理陈浩宇告诉虎嗅，库迪供应链端给到联营商的物料，加价率普遍超过50%。

除此之外，所有门店营业额会先沉淀在公司账户，再进行“T+1”(隔天）结算，而对供应商，库迪则长期使用银行承兑汇票，账期最长可达七八个月。

事实上，对于库迪这类以加盟模式为核心、通过向联营商销售原材料和设备等实现营收增长的连锁餐饮品牌，这套设计本身并无问题，蜜雪冰城的加盟体系同样依赖类似的结算节奏来获取稳定收益。

真正的差异在于，一个“健康”的加盟体系，需要建立在单店持续盈利之上，靠存量门店为总部提供长期现金流。蜜雪冰城能跑通这套模型，前提是它的单店模型经过了市场的长期验证——联营商能稳定回本，门店关店率可控，收入有稳定的存量基础。

但在库迪，投入了真金白银的老联营商们越来越难赚到钱，而为持续获得现金流收益，新增门店就成为更容易被量化的增长指标。

这也解释了库迪持续门店加密的原因。过去一年，库迪所有看似“组织升级”的动作，最后都重新回到了“开店”这件事上。

2025年，库迪曾高调宣布将从下半年开始，在全国设置1100名区域经理，对应1万5千家门店，每名区域经理所覆盖的门店数量约为14家左右。这一度被外界解读为库迪开始重视精细化运营。

但陈浩宇告诉虎嗅，在内部，这套调整并没有持续下去。据他回忆，2025年下半年，库迪的招商拓展部门被大规模裁撤，大量原本只负责招商的员工，被直接并入运营体系，构成了这“1100名区域经理”。“很多人连产品配方都不知道，就开始管店了。”

于是，“精细化”很快再次被开店KPI击穿。

在过去，区域经理的职责原本是协助联营商进行门店运营，但从2025年第四季度开始，库迪区域经理的考核指标大幅向“开店”倾斜，每名区域经理每月至少要开出1家新店，而在这之前，只有负责招商的员工背负着同样的考核指标。与此同时，一名区域经理管辖三四十家店的情况再度成为常态。曾从招商经理转岗为区域经理的孙磊坦言，团队开会时重点强调的几乎只有“开新店”，在绩效压力下，门店选址几乎 “申报即通过”。

“开店”的逻辑导向也逐渐传导到了管理和产品层面。

从去年开始，为提升工作效率，库迪开始并入“AI巡店系统”，区域经理在巡店时只需拍照上传系统，借助AI来监测门店是否符合公司规定即可，将更多的精力放在拓展新点位上。

但在执行层，很多时候已经变成“拍照交差”。只要照片里没拍到问题，就默认通过。一些区经为了完成KPI，甚至开始摆拍门头、优化照片。“总部看到的数据越来越漂亮，但真正影响顾客体验的卫生、效期和出品稳定性，反而越来越少人关心。”

两套目标发生偏离，但总部并没有选择放慢节奏、修复老店，反而继续把更多资源推向新增。裂缝之中，联营商就被“落下”了。

不靠开店，库迪还能讲什么？

在不少联营商看来，如果库迪能把品牌做起来，很多问题本来有另一种解法。

品牌力增强，消费者愿意多付几元钱，联营商单杯利润还有修复空间；联营商赚钱，继续投入员工、服务和门店体验；门店体验变好，品牌则进一步沉淀。

但现实正在反向运转。

库迪一直在追求高端。连续三年，库迪坚持和艺术家、插画师推出多款联名产品，也赞助了阿根廷国家足球队，成为2026年世界杯官方授权产品零售商。但在王敏看来，这么多年价格战打下来，在消费者心中，“库迪咖啡和高端毫无关系，这些联名赞助跟品牌形象也很割裂。”

至于花大价钱签下的代言人王一博，对于库迪来说，这曾是过去两年最重要的品牌资产之一。但王敏记得，官宣后的第二个月，“杯量又恢复成每天100多杯”，门店曾经上架王一博相关袋子和周边，最后不少都没卖出去，只能免费送给顾客。

到2025年底，库迪与王一博合作到期后没有续约。2026年4月，王一博转而成为瑞幸全球品牌代言人。对库迪来说，这不仅意味着失去一名代言人，也意味着一个曾经可被讲述的品牌资产被竞争对手接走。

今年年初，库迪在经销商大会上宣布，要推进品牌高端化，库迪员工张晓坤告诉虎嗅，落到实际经营可以看出，今年库迪暂停了部分城市的加盟业务，转而布局直营门店。在上海，库迪贴着瑞幸开出了几家品牌“样板店”。

品牌高端化的另一体现，是库迪试图调整价格体系。今年初，库迪宣布从1月31日起，“全场9.9元不限量”活动正式结束，2月1日起，除部分特价产品，其余均按零售价售卖。

但很快，张晓坤发现，在小程序私域，低价券仍然大量存在。联营商能在社群里发放3.9元、4.9元、5.9元、6.9元等不同价格带的券，消费者每天都能领到，算下来，依然是另一种形式的“9块9”。

对库迪来说，社群原本可以成为摆脱第三方平台、沉淀自有用户的工具。而在实际执行中，它很快变成了另一套低价券分发系统，也变成了一线门店新的KPI。

库迪想精细化运营，复刻过往陆正耀在瑞幸建立起的数字化能力。然而，最终的结果是，多名门店员工告诉虎嗅，库迪总部对门店社群拉新人数、活跃度和转化率下达了明确任务，考核指标由区域经理、店长层层下压到店员身上。有店员称，自己休息日仍会接到催促拉群的电话；也有店长表示，如果社群转化不达标，甚至可能面临被取消店长资质的风险。

压力最终传导给顾客。对很多只想快速买杯咖啡的人来说，店员反复邀请进群、群内高频推送消息，本身已经接近一种打扰。

新故事，无法掩盖老问题

库迪也尝试讲新的故事，例如便利店和海外扩张。但目前看，这些故事大多没有把库迪从低价咖啡里拉出来，反而进一步模糊了它的定位。

库迪试图把“咖啡+便利店”包装成第二增长曲线，但在执行层面，不少联营商发现，便利店低价商品会拉低整体客单价，而库迪自己的供应链能力，也撑不起SKU大规模扩张。

更关键的是，便利店和咖啡店，本身就是两套逻辑。为了吸引更多消费者，库迪便利店的定价接近好想来、鸣鸣很忙等硬折扣零售渠道，“消费者进店，到底是买2块钱可乐，还是9.9的咖啡？”陈浩宇反问。

海外扩张则更像新的叙事。过去一年，库迪频繁宣传日本、印尼、迪拜等海外门店。前区域经理陈浩宇告诉虎嗅，海外业务推进并不轻松，员工外派和岗位安排也存在较大不确定性。更何况，海外市场需要重新搭建供应链、选址、运营和本地化产品体系，难度远高于国内快速铺店。

这些动作共同指向一个问题，库迪在努力寻找“开店”之外的新故事，但这些故事大多仍然围绕“更快铺开、更低价格、更快转化”展开。

当年帮助库迪快速崛起的9.9元，如今反而成了它最难挣脱的枷锁。它不能轻易放弃低价，因为一旦失去低价，品牌吸引力会被削弱，但继续坚持低价，品牌形象无法提升，联营商又很难真正赚到钱。

可以预见的是，2026年，库迪大概率会同时面对几重压力。

一方面，存量联营商仍在出清。早期“跟着陆正耀再做一遍瑞幸”的想象力，已经被过去几年的经营现实大幅削弱。未进场的联营商也会越来越理性，外卖大战期间的漂亮数据，很难再被视为常态参考。

另一方面，部分早期政策进入到期节点。多名受访者提到，库迪曾推出过“保底回收”等政策，相关门店在2026年可能集中面临去留选择。如果更多老联营商选择退出，库迪不仅要承受闭店数据压力，也要面对联营商信心进一步下降。

不过库迪也给出了不同的解释，库迪认为，大部分联营商在做生意后完全退出的是少数，经营一段时间他可能会发现这个位置或者这边人流有问题，那他会选择就是迁到另外一个他觉得合适的位置上面去，而这种情况很多，但也会被第三方平台认为是“闭店”，另外因为寒暑假的原因，高校门店会处于临时的停业状态，在第三方平台也会认为是“闭店”，而这显然与现实的情况有差别。

眼下，库迪的规模焦虑不会消失，加密动作也不会停止。在补贴退潮、新联营商越来越谨慎的新阶段，库迪需要继续调整，重新赢得把身家性命押在这份生意上的联营商们的信任。