董昕总，有魄力啊！

/记得星标我/

比大部分人早一步看见未来

上任半年，动了组织的硬骨头，董昕总，有魄力啊！

——序

7 月 4 日中国联通公布的新一轮机构改革方案，是董昕出任集团董事长半年多来，第一次对组织架构动系统性的大手术。

从改革的内容来看，这一次中国联通所谋甚大！

熟悉运营商行业的人都清楚，组织调整是最难啃的硬骨头。部门壁垒、利益格局、历史惯性，每一项都是牵一发而动全身。很多新掌门上任，都会先从业务策略、市场政策入手，轻易不会碰深层的组织体系。

董昕选择在半年节点推出全链条改革，节奏拿捏得很稳。既不是新官上任三把火的仓促动作，也没有等问题积累到积重难返再动手。从年初提出守正创新行稳致远的主基调，明确连接算力服务安全四大赛道，到现在用组织架构给战略落地搭架子，前后逻辑是完全贯通的。

从他的履历也能看出这次改革的底气。财务出身，管过省级分公司全盘业务，做过中国移动的总经理，还有跨界广电的任职经历。既懂运营商内部的运行逻辑和痛点，也有产业全局视野，更知道成本和效率对一家央企的重要性。所以这次改革不是凭空画蓝图，每一个部门的设立，都对着具体的问题去。

抓Token 运营，看准了 AI 时代的卡位逻辑

这次改革最受行业关注的，是专门设立产品创新市场部，并且把Token 运营和 AI Agent 作为核心方向。

放在整个AI 产业的视角看，这一步很有深意。此前运营商布局 AI，大多停留在底层算力供给的角色，卖机房卖算力，本质还是管道生意的延伸。在整个 AI 产业链里，处在价值分配的下游，议价能力不强，也很难吃到应用层的红利。

董昕把Token 上升到核心生产要素的高度，覆盖创造转运存放应用全链条，目标很明确，就是要从卖资源转向卖产品。把算力封装成可计量、可流转、可直接交付使用的 Token 产品，再基于此打造成熟的 AI Agent，相当于往 AI 产业链的中上游走了一步。

这和他此前提出的资本开支调整思路也是一脉相承的。总量控制，结构优化，把更多资源从边际收益递减的传统网络建设，转向算力方向。现在组织架构跟上，相当于给算力投资找好了商业化出口，形成投入到产出的闭环。

当然这里面也有不小的挑战。Token 运营和 AI 产品打造，不是运营商的传统优势领域。怎么做出有竞争力的产品，怎么和互联网公司、AI 创业公司错位竞争，怎么建立成熟的商业模式，都是这套新部门要回答的问题。但至少从战略卡位的角度，这步棋走在了行业前面。

前端按客户重组，撕掉了以业务为中心的老底子

前端市场体系的调整，是这次改革最能体现经营思路转变的部分。按客户属性设立公众、机构产业、国际三个事业群，再单独设立品质保障部抓客户感知，相当于彻底撕掉了过去以业务为中心的组织框架。

传统运营商的前端部门，基本都是按业务条线划分。固网、移动、政企业务各成体系，同一个客户可能要对接好几个不同的部门接口。内部协调成本高，客户端体验也差，很多需求响应慢，就是因为组织架构天然带了部门墙。

这次按客户属性划设事业群，每个事业群对应一类客户群体，贴身跟进全场景全链条需求。本质是把经营的出发点，从我有什么业务，变成客户需要什么服务。这不是喊口号的理念转变，是从组织根上的调整。

品质保障部的设立也很有讲究。过去服务质量大多是后台客服或者运维部门的事，往往是出了问题再补救。现在把品质保障提升到集团独立部门的层级，贯穿全业务流程，相当于把客户感知当成了业务好坏的核心评判标准。

这种调整的落地难度不小。原有业务部门的利益格局要打破，省公司和地市的组织体系也要对应调整，很容易出现上下不对齐的问题。但方向是对的，运营商要做数字化综合服务商，首先组织就得跟上服务的定位。

算网成独立体系，把战略赛道做实了

算网相关的三个部门同步设立，覆盖建设、安全、运营全环节，是这次改革的核心动作之一。这意味着算网业务正式从支撑性的职能，变成了独立的核心主业。

此前算网相关的职能，分散在网络建设、运维、政企等多个部门。要推进一个算网项目，需要跨好几个部门协调，决策链条长，资源调度效率低。很多时候战略喊得响，落地却慢半拍，核心就是没有专门的组织体系承接。

董昕把算网拉成一套独立的闭环体系，建设、安全、运营各司其职，首先解决的就是决策和执行效率的问题。同时也和他此前的投资策略形成呼应，算力投入持续提升，必须有专门的部门对投资效果和运营结果负责。

技术路线上的安排也很务实。把空天地一体、通感算一体等6G 关键技术研发，直接放在算网建设的体系里。避免了技术研发和业务落地两张皮的问题，前沿技术研究直接服务于算网基础设施升级，研发成果能更快转化成业务能力。

算网安全保障部的单独设立，则对应了安全赛道的定位。算网时代的安全风险，和传统网络信息安全已经不是一个维度。从网络安全升级到算网全场景安全，组织体系必须先一步适配，才能跟上业务发展的风险防控需求。

这套体系的核心考验，最终还是在商业化上。算力基建投入大，回报周期长，怎么通过精细化运营把算力资源变成持续稳定的收入，怎么做出差异化的算网产品，是算网运营事业群要解决的根本问题。

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交付和生态补短板，用资本放大能力

创新成果转化和交付事业群，加上生态合作部与财务资本部，这三块布局，补的是运营商长期存在的两个短板：创新落地难，外部资源整合弱。

运营商从来不缺技术创新和试点项目，但很多创新停留在实验室和试点阶段，很难规模化复制推广。尤其是跨省跨域的项目，交付效率一直是痛点，各地分公司标准不统一，协调成本极高。

设立覆盖集团省市三级的交付事业群，整合四大赛道的核心产品，形成一体化的解决方案和一站式交付能力，就是冲着这个痛点去的。把散在各处的产品能力收拢，再通过三级体系下沉到一线，既能提升大客户的交付体验，也能加快创新成果的商业化速度。

生态和资本的布局，则体现了很清晰的思路：不追求什么都自己做。数字经济和AI 产业链条太长，运营商再大也不可能覆盖所有环节。深化和政府、高校、头部企业的合作，打造开放生态，能用更低的成本补足能力短板。

财务资本部的设立，和董昕的财务出身背景高度契合。用资本作为纽带，促进创新链产业链资金链人才链的深度融合，比单纯的业务合作绑定更深。既能通过投资卡位前沿技术，也能借助资本力量助力主责主业发展，放大自身的能力边界。

这里面的关键在于边界把控。生态合作不能变成松散的挂牌合作，资本运作不能偏离主业变成纯财务投资。能不能建立起清晰的协同机制，让生态和资本真正服务于四大赛道的核心业务，决定了这两个部门的实际价值。

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稳字当头的改革，魄力藏在务实里

通读整个改革方案，能很明显感受到董昕的行事风格：守正创新，稳字当头。魄力不是体现在激进的颠覆，而是体现在敢于动存量格局，用系统的组织调整解决真问题。

整个改革始终强调一个中国联通的原则，深化管战建协同，同时设立共享服务中心提升效率优化成本。这说明改革没有脱离运营商的基本盘，不是为了追热点盲目折腾，而是在守住根基的前提下，优化体制机制，释放内部活力。

这和他此前提出的健康鲜活地活着的发展理念完全一致。不求短期的规模扩张，不盲目烧钱追风口，先把内部的组织理清楚，把核心赛道的能力建扎实，再谋求高质量的发展。对于身处行业转型期的联通来说，这种务实的思路，比激进的战略更重要。

当然，机构调整只是万里长征的第一步。后续的人员配置、流程打通、考核机制配套，以及省市公司的对齐落地，每一环都会影响改革的最终效果。部门新设容易，真正打破几十年形成的惯性思维和部门墙，难度要大得多。

但从行业视角看，董昕主导的这次机构改革，确实切中了运营商转型的核心症结。战略定了之后，组织就是第一生产力。敢于在半年节点就动组织的硬骨头，既需要判断力，也需要担当。从这个角度说，董昕总这步棋，走得确实有魄力。