78家经销商清退，1191家警告！宗馥莉下重手？

近日，纳食从食品内参了解到，一份由宏胜集团多营销主体联合下发的内部考核通报流出，单日集中清退78家合作经销商，另有1191家渠道商收到书面整改警告。一个月前，宗馥莉刚对销售部门人事调整，又指向合作伙伴，这场集中“大清洗”，究竟是企业自救的必要手术，还是透支渠道信任的激进冒险？

78家关停，1191家警告

据了解，流出的文件是由杭州娃哈哈宏辉食品饮料有限公司、丽水宏胜食品饮料营销有限公司、杭州宏胜营销有限公司等五家核心营销实体联合签发的内部考核通报，其被清退的78家经销商全部符合四大硬性淘汰红线，划分清晰、不留缓冲空间。

第一类为核心业绩重灾区，共计48家，占清退总数六成以上。该批经销商近半年持续销量下滑，单月销售额同比跌幅突破40%，区域排名长期垫底，长期依靠压货制造账面回款，终端实际动销近乎停滞。

第二类是资金履约失效商户，仅1家，但极具行业警示意义。该经销商虽按时打款下单，订单缓发占比超50%，大量货物积压在厂家仓库无法配送，所谓回款只是“纸面繁荣”，完全失去渠道流通价值。

第三类彻底丧失运营能力，6家经销商连续两个月零业绩，无配送、无终端铺货、无市场维护，区域市场长期空白，无法承接品牌基础销售职能。

第四类屡教不改整改户，合计23家。上月已收到警告函，限期调整业绩、终端陈列、冰柜投放指标，但整月未见改善，持续负增长，直接触发关户处罚。

相比78家彻底出局者，1191份整改警告函覆盖范围更广，是面向全国渠道商的系统性敲打。连续多月业绩下滑、冰柜投放数量不达标、门店陈列不规范、新品铺市率未达标，任意一项综合排名区域末位，都会下发限期整改通知，逾期未完成同步启动清退流程。

多位一线经销商感慨，往年考核以年度为周期，容错空间充足；如今考核细化至月度、单品、终端点位，一旦数据掉队，警告、关停接踵而至，全年经营时刻悬在淘汰红线之上。

联销体积弊凸显

倒逼渠道瘦身提效

本次大规模渠道整顿，并非临时决策，而是宗馥莉接班两年以来，持续推进渠道改革的集中落地，核心目标是重构宗庆后创立的传统联销体模式。

上世纪90年代宗庆后打造的联销体，依靠预付保证金、多层级分销、广覆盖下沉，让娃哈哈快速铺满全国乡镇夫妻店，巅峰时期全国经销商超6000家，构筑起行业难以复制的渠道壁垒，支撑企业营收逼近800亿高峰。但存量竞争时代，这套模式短板持续放大。

其一，中小经销商效能低下，大量年销300万以下商户资金薄弱、配送能力不足，常年库存积压，新品推广意愿极低，只愿意售卖纯净水、AD钙奶等老单品，拖累品牌新品迭代速度。行业数据显示，娃哈哈多年推出数百款新品，真正跑通市场的不足5%，渠道抵触是核心阻碍。

其二，多层级分销滋生窜货、价格混乱，区域经销商各自为战，总部对终端掌控力薄弱，现代零食量贩、社区团购等新兴渠道渗透缓慢，被农夫山泉等竞品抢占终端排面。

其三，渠道蓄水池功能失灵。2026年宏胜集团饮品发货仅完成年度任务15%，同比大幅下滑，大量经销商仓库积压去年滞销货品，周转周期长达8至10个月，不愿再大量打款备货，厂家回款压力陡增。

于是，宗馥莉开始改革抓大放小、渠道扁平化、数字化管控。2025年正式划定300万年销生死线，逐步清退低效中小经销商，推行“一区域一大商”模式，整合零散区域资源，压缩中间分销层级；同时搭建数字化渠道系统，实时抓取经销商回款、发货、终端陈列数据，用刚性数据标准替代过去依靠人情维系的宽松管理。

老客户离场、资金链紧绷

厂商矛盾或持续激化

激进改革的另一面，是全国经销商群体的集体焦虑，矛盾在饮料旺季集中爆发。

不少合作十余年的老牌经销商成为改革牺牲品。有经营18年、年销最高1500万的商户，只因无法完成逐年上涨的增长指标被清退；部分区域经销商大会参会门槛从1000万提升至1500万，且强制要求全年业绩正增长，参会人数锐减三分之二，大量商户直接放弃参会资格，渠道信心持续走低。

资金压力成为压垮经销商的核心重担。一方面，上游包材涨价，瓶装水供货价上调，成本压力全部传导至经销商，前不久河南、安徽、山东、江苏等多个省份的经销商均已收到上调0.5-1元的通知；另一方面，品牌提高保证金比例，叠加硬性冰柜投放、终端活动、地推人员等自费投入，中小商户运营成本翻倍。终端消费疲软、价格战频发，单品毛利持续压缩，大量商户仓库积压数百万元库存，动销缓慢下无力承接新增订单，只能被动接受业绩负增长，触发警告甚至关停处罚。

更让经销商难以接受的是考核标准缺乏缓冲。往年销售任务增幅普遍维持在10%以内，如今部分区域月度任务同比涨幅达到50%甚至100%，即便去年依靠舆论红利完成高销量，今年基数抬高后稍有下滑便直接触碰淘汰红线。不少经销商坦言，2024年的“野性消费”属于特殊红利，不能作为常态化考核基准，但厂家并未放宽标准。

渠道方面，部分区域经销商清退后，市场长期空白，短期内无商户愿意接手；新旧经销商库存交接、货款结算纠纷频发，沟通成本大幅增加；基层销售经理同步承压，月度业绩不达标直接降级、薪资大幅缩水，一线团队流失加剧，进一步削弱终端维护能力。

快消渠道转型

不能只靠“一刀切”

当下消费市场进入存量博弈，传统多层分销模式普遍面临效率低下、终端失控难题，渠道改革是所有老牌企业的必经之路，但宗馥莉的激进操作，也证明渠道重构需要平衡力度与温度。

对品牌方而言，渠道优化不等于单纯淘汰经销商，对成熟市场设置合理增长指标，对下沉薄弱区域给予政策扶持、返利倾斜，避免统一高标准一刀切；优化成本分担机制，冰柜、终端活动等投入品牌适度补贴，减轻经销商资金负担；搭建顺畅的新旧商户交接、库存结算机制，减少渠道纠纷。

对经销商群体来说，行业变革之下，躺赚时代彻底结束。单纯依靠压货、分销的传统模式难以为继，必须主动转型，深耕终端陈列、社区团购、即时零售多元渠道，主动配合新品铺市，提升综合运营能力，才能适配品牌现代化渠道管理标准。

放眼整个饮料赛道，农夫山泉依靠厂商协同精耕终端、新消费品牌依托线上线下全域渠道突围，都证明单一分销体系早已无法支撑增长。老牌国民饮料想要突破增长瓶颈，渠道革新势在必行，但如何平衡效率与渠道伙伴利益，找到温和且可持续的改革节奏，是娃哈哈接下来需要解决的核心命题。

此次渠道大整顿，是娃哈哈新旧模式迭代的必然阵痛，宗馥莉推动的扁平化、数字化渠道改革，直击传统联销体低效臃肿的弊端，是品牌适配行业精细化竞争、突破增长瓶颈的必要革新，但宗馥莉激进的节奏与严苛的考核也打破了长期的厂商共生格局，老牌经销商离场、渠道信心下滑、终端运维断层等问题，让品牌承受了不小的改革代价，最终能否破除内耗、实现涅槃重生，依旧有待市场检验。

而在不足两个月时间内两次重拳出击，下一次又会是何时？会多少经销商离场？纳食将持续关注中……