越靠谱的人，越要警惕“能者多劳”

在当前的工作环境中，许多高效能领导者常因出色表现而不自觉地承担额外任务，进而陷入“磁铁效应”的困境。这种现象虽然源自个人能力和组织问题的交织，但其结果却往往是领导者的倦怠与战略焦点的丧失。本文提出了应对这一挑战的方法，如合理安排优先级、明确职责归属及与上级进行战略性对话，帮助领导者有效管理工作负荷，保持个人精力和组织发展之间的平衡。

在最近一次团队会议后，我的一位客户发表了一番尖锐的看法。玛丽安是一所私立研究型大学的高级管理人员，她开玩笑说，只要和老板对视一眼，就会接到新任务。然而，玩笑背后是真切的无奈。她的老板总是挑她承担额外工作，并非因为同事们能力不足，而是因为玛丽安以能出色完成任务著称。而这种可靠性如今正将她推向倦怠的边缘。

玛丽安的情况，我在高管团队中屡见不鲜。许多组织都在应对裁员和预算削减，但员工的工作预期并未降低。即便人手和资源减少，高层领导仍被要求实现宏伟目标。当额外工作出现且没有明确归属时，老板往往会把它交给最信得过的领导。

我把这种现象称为任务的 “磁铁效应”。当高绩效团队成员因工作表现出色，无意间吸引了额外责任时，就会发生这种情况。就像我在玛丽安身上看到的，问题在于这可能导致项目负担过重，削弱领导的战略专注力，降低整体工作成效。

如何应对任务 “磁铁效应”

如果你就是那位可靠的领导，并且怀疑 “磁铁效应” 正在发生在自己身上，有几种方法可以解决。第一步是找出问题的根源。在与面临此挑战的领导合作过程中，我发现通常是个人优势与组织弱点共同作用的结果：

个人优势：

- 工作质量：你有交付出色成果的良好记录。

- 沟通能力：你与老板和其他领导建立了牢固且相互信任的关系。

- 敬业精神：即便截止日期紧张，你也会坚持到底，答应承担任务。

组织弱点：

- 缺乏透明度：你的老板和同事并不真正了解你的工作量。

- 授权不足：你的老板没有明确的新任务分配流程。

- 缺乏认知：你的老板没有意识到项目分配不均衡。

对玛丽安来说，很明显这些因素共同加剧了问题。我们一起探讨了她如何改变这种状况。我们的目标并非推卸项目，而是让她的老板和高管同僚共同参与，制定更具战略性的方法。

以下是我们的做法，你也可以效仿。

1.学会合理安排优先级，避免过度承诺

“磁铁效应” 往往因工作能力问题而加剧 —— 由于没有足够人手分担工作，在工作量透明度、任务分配和对工作情况的认知方面存在的问题就会更加突出。虽然你无法一夜之间解决人员配备问题，但你可以在如何分配自己的时间上做出更明智的选择。

当接到新项目时，将其与组织的整体目标进行权衡。然后，向老板建议该项目相对于你其他职责应如何安排优先级。关键在于主动出击 —— 积极提出前进方向的建议，而非被动接受额外工作 —— 并确保你的工作方向与能产生最大影响的领域保持一致。

例如，假设老板在短时间内给你两项任务：为即将召开的董事会准备材料，以及更新公司的财务预测。思考哪项任务与组织近期目标或领导需求最为契合，哪项可以安全推迟。在这种情况下，你可能会认为董事会会议需要更紧急关注，因为它时间紧迫、关注度高，对领导决策至关重要。

你可以说：“基于即将召开的董事会的时间敏感性以及我们需要准备的新材料，我本周会专注于完成演示文稿，这意味着财务预测将在下周完成。如果你希望我调整这些任务的优先级顺序，欢迎提出反馈。”

在这种场景中，你明确了自己的工作重点，并与老板确认了如何分配时间，既没有抱怨，也没有表现出抵触情绪。

2.明确职责归属，跨部门协作

随着在组织中的职位晋升，项目不太可能完全属于单一部门，而更可能涉及多个团队或职能领域。这意味着你必须学会跨部门、跨专业领导。但 “跨部门领导” 并不意味着独自承担一切。关键在于将合适的人聚集在一起，并明确职责归属 —— 特别是如果其他人具备更有效领导项目的专业知识。

如果你被分配了超出职责范围或能力的工作，你可以提出替代方案，比如推荐更适合领导该项目的人，或者邀请另一位高管与你共同领导。这展示了一种更平衡的分担责任方式，并有助于从上层解决任务分配问题。

例如，假设你被要求监督全公司的定价计划。你的专业领域在运营和财务，但大部分工作依赖于客户研究和市场趋势。鉴于首席营销官对消费者行为和品牌战略的洞察力，你可以邀请他共同领导。

你可以说：“这个计划与我们两个部门的工作都有重叠，我相信凭借我们共同的专业知识，能取得更好的成果。你愿意共同负责这个战略吗？”

跨部门协作也可以延伸到向你同级高管汇报的团队成员。不过，跨级分配项目职责需要讲究技巧。你不能越权指挥其他领导的团队，或重新分配本应由你负责的工作。关键是要确保这项工作确实能从该团队的专业知识中受益，并将项目描述为他们成长的机会，同时也是推进组织优先事项的途径。

若你想移交的工作符合这些标准，不妨与另一位领导沟通，比如这样说：“这个项目对咱们组织而言，似乎意义重大。此前我们探讨过提高 [团队成员] 的曝光度，而这次机会或许能成为他们发展进程中极为关键的一步。我可以辅助您对他们进行管理，保证工作能按照我们团队预期的标准完成。”

3.就工作能力问题进行战略性对话

有时你可能无法调整截止日期或分担工作职责。项目可能有固定的时间节点，或者你的同事可能已经满负荷工作。在这些情况下，不要默默承担额外工作，以免影响自己的工作精力和专注度。在高管层面，你的工作量不仅影响你个人，还会影响组织的成果，而且你的过度劳累可能会传递给你的团队。为防止这种情况发生，要直面问题。

找个时间与老板坦诚交谈。这次谈话不是为了拒绝工作，而是在没有明确解决方案时，明确各方的期望。虽然最终结果可能涉及调整时间安排或转移工作职责，但谈话的目标应是确定你们可以共同做出的战略权衡。以平等的姿态、好奇的心态展开讨论。

在私下会面时，你可以说：“我注意到在过去几周里，我接到了几个高优先级的项目。感谢您对我的信任，我也希望继续将精力集中在能产生最大影响的地方。同时，新任务的节奏和数量正在超出我的承受能力，我认为这难以持续。我想明确哪些项目对组织目标最为关键，以及我如何才能最好地分配时间和注意力。”

如果很明显根本问题是资源挑战，扩大讨论范围是合适的。你可以利用对自身能力极限的了解，突出整体问题，并提出解决方案：“我知道我们目前人手都不足，我致力于帮助我们填补这个缺口。我建议我们审查每个团队现有的项目和截止日期，这样我们就能相互支持，评估工作能力，并将资源重新分配到本季度最重要的事情上。”

4.重新定义你与 “万事通” 角色的关系

管理任务和设定预期只是问题的一半。另一半是审视你自己的行为可能如何强化了 “磁铁效应”。这就是为什么值得花些时间反思你与 “万事通” 这个角色的关系。

成为人人依赖的领导可能会让人有成就感，甚至感觉像是一种赞美。但促使你可靠的本能也可能助长你的自负。当你的价值与不可或缺划等号时，很容易将持续参与误以为是产生影响力。检验的标准是，你答应承担任务是因为它有助于实现某个目标，还是因为它强化了你的自我价值感。

如果你发现自己在没有考虑新项目是否与你的角色、成长或组织优先级相符的情况下就答应下来，你可能在强化这种阻碍你发展的模式。虽然当下被信任的感觉可能很好，但从长远来看，成为 “万事通” 会降低你在组织中晋升的能力。

如果你一直忙于执行项目，就很难被视为具有战略眼光的领导者。你把越多精力用于完成任务，就越少有余力去构建宏伟愿景、建立影响力和指导团队。

记住，你的工作是确保正确的工作由合适的人完成。保护自己的工作精力不仅对你有帮助，还能为组织树立强有力领导的榜样。通过明确优先级、角色和期望，你可以将精力集中在最重要的地方：在不牺牲自身的情况下，保持组织的发展势头。

关键词：

珊娜·霍金（Shanna Hocking）| 文

珊娜·霍金是霍金领导力公司的创始人兼首席执行官，该公司专注于领导力发展和慈善战略。她曾是大型非营利组织的高级管理人员，是备受追捧的教练、顾问和主题演讲者。她还是《每日一次大胆行动：帮助女性实现领导和职业潜力的有意义行动》的作者。

周强 | 编校

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