半信半疑者，学不会胖东来

作者｜陈思廷

中国商超行业最荒诞的一幕，正在上演。几乎所有人都在学胖东来，但学习者的亏损并没有停下来。

看两组数字。

胖东来，十几家门店，出了许昌和新乡就找不到第二家。2024年销售近170亿元，利润8亿多，员工平均月收入9000元以上。2025年，于东来反复讲要控制规模、控制销售，结果年度销售额还是冲破了200亿，他想踩刹车都踩不住。

另一边，“胖改急先锋”永辉超市的净利润已经连续多年为负，2025年还在亏，而且是巨亏。

中国连锁经营协会的调查显示，2024年57.4%的超市企业销售额同比下降，53.2%的企业净利润同比下降。

同一个行业，同一个周期。一边是被全行业翻来覆去研究的胖东来，一边是学了三年胖东来、依然止不住血的传统商超。这个对照，比任何议论都刺眼。

我们不禁要问：大家到底在学胖东来的什么？为什么哪怕最坚定的学习者，也没能改变命运？

我先直接说出我的判断，绝大多数学习胖东来的，最后都成了“半信半疑”的学习者。他们相信胖东来的结果，却不敢或不愿接受胖东来所付出的代价。

所以，半信半疑者，学不会胖东来。

从许昌带得走的，和带不走的

过去三年，许昌快成了中国零售业的一个朝圣之地。

联商东来商业研究院的种子班，学费50万一期，只收12家企业；总裁班3万一期，每期上限100家；市面上自发组织的研学团，900块钱一个人，照样报不上名。

从超市老板到营运总监，从采购负责人到普通店长，一批一批的人站在胖东来的门店里，看货架，看陈列，看员工的脸，想从里面找出传统商超的活路。

带回去的东西，确实不少。

翻开各家的调改方案，内容高度雷同：砍掉低效SKU，引进胖东来DL自有品牌，货架降高，通道拓宽，加休息区、饮水机、急救箱，员工涨薪，缩短营业时间，改善现场服务。

这些动作都是真的，都花了真金白银，也都值得尊重。对很多门店来说，光是把货架降下来、把商品重新筛一遍、把员工收入抬一抬，就已经比过去进了一大步。

但这些东西，只回答了“胖东来做了什么”，回答不了“胖东来为什么这么做”。

货架高度、退换货政策、员工福利，全是果。

它的因，是那套三十年没变过的价值观：

消费者不能被糊弄，员工不能被压榨，供应商不能当提款机，利润不能是唯一的目标。

这套价值顺序，才是胖东来的基因。

学习者带走了皮，带不走骨。胖东来没藏私，是那根骨头太重，重到得拿自己原来的命去换。

庞小伟是把于东来推向公众视野的关键人物之一。他提醒过所有调改企业：调人、调货、调场只是差异化，后面还有一条更长的品质化的路。不要被调改后销售额的临时暴增冲昏头脑，爬上了小土坡，离泰山还很远。

这话说了快两年。听进去的人，不多。

半信半疑，是想用旧的钱，买新的命

先把一件事说清楚：半信半疑，怪不到认知头上。学习者不是看不懂胖东来，恰恰相反，他们比谁都清楚胖东来好。客流好，口碑好，员工状态好，商品有号召力，连“胖改”这两个字本身都自带流量。

他们疑的，从来不是结果，是代价。

客流想要，利润却舍不得让。员工状态想要，可真把员工排到财务报表前面，又不敢。消费者的信任想要，通道费那种来得快的钱，也放不下。最后连品牌光环都想要，唯独受不了光环背后的慢增长、不上市、不扩张、不多赚。

说到底，很多企业想要的，是胖东来的结果，加上自己原来的赚钱逻辑。

这在人性上完全可以理解。谁不想要更好的客流、更强的信任、更积极的员工？问题是，胖东来的结果并不是一组经营技巧的产物，而是另一套商业模型结出来的果。传统商超如果还靠原来的利润结构、组织关系和增长冲动来运转，就长不出胖东来的信任。

大多数零售企业的默认顺序是：先保企业利润，再向供应商要空间，再控员工成本，最后拿促销去争取消费者。

胖东来把这个顺序整个倒了过来：先让消费者放心，再让员工有尊严，再让供应商有合理收益，企业拿剩下的那份适度利润。

价值观这种东西，落不到钱的流向上，就只是墙上的标语。胖东来特殊就特殊在，它的价值观三十年如一日地落在利润分配里：

员工收入高，企业就得少拿；退换货宽松，成本就得自己兜；不压供应商，就断了从上游挤利润的路；控制规模、拒绝上市，等于亲手推掉了唾手可得的增长和估值。

一层层剥开，所有选择指向同一个问题：钱，到底该流向哪里。

胖东来不是不赚钱，而是不把赚最多的钱排在第一位。

这就是学习者最难跨过去的那道坎。传统商超几十年的盈利体系，不只是习惯问题，而是一套已经固化的商业模型：向供应商收费用，靠通道抽利润，把后台收益当支柱，把人工成本当变量。

真学胖东来，改的就不是门店了，是赚钱方式、组织关系和经营边界。企业要重新回答：利润从哪里来，钱分给谁，规模增长到哪里该停。

这已经不叫调改。这叫换模型。

借来的火，点不亮自己的灯

调改门店开业那几天，数据从来都不难看。

永辉郑州信万广场店，第一家“胖改”永辉，2024年6月重开，首日销售188万元，是调改前日均的13.9倍，客流是原来的5倍多。这样的数字，当时撑起了铺天盖地的报道，也撑起了资本市场对“胖改”的想象。

但要看清这个流量的底色。

胖东来在许昌的客流，是三十年攒出来的。顾客知道在这里买东西不会被坑，知道不满意随时能退，知道店员不会敷衍自己。那是一种被反复兑现过的承诺，是一座城市的长期记忆。

调改门店的开业客流，更多来自“胖东来来过这里”这件事本身。看热闹的，打卡的，专程来买DL商品的。

这当然也是价值，但底色完全不同。关注是借来的，信任是要自己长出来的。借来的流量能热闹一阵，但不足以让顾客一来再来。

把话题流量当成信任流量，是这场学习运动里最贵的一笔误判。

DL商品这件事，把“借”字暴露得更彻底。

进过胖改店的人都见过：顾客购物车里，装的多是白色包装的DL商品。消费者买DL，买的是一件件具体的商品吗？是胖东来几十年攒下的判断力、品控和信用背书。这份信用，暂时挂在了被调改企业的货架上。

然后，2024年年中，胖东来明确表示，将陆续停止向帮扶企业输出自有品牌商品。靠DL引流的门店，一下子被抽掉了手里最硬的一张牌。

道理再朴素不过：核心吸引力如果是别人的品牌资产，那它随时可以被收回。这把火是借来的，火一撤，屋里该多黑，还是多黑。

把DL摆上货架不难，难的是货架背后的三个问题：你自己能不能建立商品判断？能不能重建供应商关系？能不能让消费者认为，你选出来的东西也值得信？

答不上来，调改就只是借了一次光。

-04-

服务学得会，员工的状态学不会

学胖东来，大多数企业最先学服务，因为服务最容易看得见。怎么问候，怎么引导，怎么处理退换货，全能拆成流程，写进手册，纳入培训。

但胖东来的服务，最值钱的部分恰恰不在流程里，在员工的状态里。

胖东来的员工，收入更高，休息更足，有被尊重的权利，有不被随时替换的安全感。人被组织认真对待了，才可能认真对待顾客。

这话听着像鸡汤，其实是常识。只是绝大多数成功过的老板，心底基本不再相信这个常识了。

一个长期高压、低薪、被考核追着跑的员工，可以按流程微笑，可以背话术，可以参加文化学习会。但消费者分得出来：哪种笑是发自内心的，哪种笑是管理出来的。

很多调改门店的问题就在这里。工资涨了，标准细了，可管理逻辑没变，员工还是成本项，还是执行端，还是随时可替换的劳动资源。新的服务标准叠在旧的管理系统上，成了一块补丁。

环境好了，商品好了，动线好了，可那种在胖东来才有的“被真诚对待”的感觉，就是出不来。

服务的本质，不是让员工学会对顾客好，是让企业先学会对员工好。这句话听着简单，做起来是一道要命的算术题：你愿意把多少利润，真金白银地让给员工？

-05-

他们为什么不能信，不敢信，不愿信

话说到这里，很容易把学习者误解为不真诚的一方。这不准确，也不公平。

很多学胖东来的企业，比旁观者更清楚胖东来的方向是对的。它们的难处在于，身处的旧系统，不允许它们全信。

上市公司有股东，季报被市场逐字审视。亏损企业有现金流压力，调改投入越大，短期报表越难看。职业经理人有KPI，很多正确但见效慢的事，根本穿不过考核周期。供应链有惯性，靠通道费活了几十年的体系，换一套利润逻辑，哪是开一次会就能切换的。

所以，半信半疑背后，除了态度，还有一整套系统性的困境。按旧逻辑，不能信；面对资本市场，不敢信；站在人性面前，又很难真的愿意为全信付出代价。

因为一旦全信，就得承认过去很多习以为常的做法是错的，就得放弃一部分来得很快的钱，就得在报表变好之前，先熬过报表更难看的日子。

这就是传统商超学胖东来最残酷的地方，正确答案都知道，但正确答案要求它们彻底背叛过去的自己。

这比找不到答案，难多了。

-06-

零售改革的骑墙派，不会有未来

眼睛只盯着胖东来，容易生出一个错觉，认为中国零售的答案只有一个。

事实不是这样。同一时期，山姆、开市客、硬折扣、零食量贩也都在赢。

它们的路并不相同。

山姆和开市客靠会员制、精选商品和供应链效率，做的是会员模型； 硬折扣和零食量贩靠低价、周转和成本压缩，做的是效率和价格模型； 胖东来靠信任、服务和员工状态，做的是信任模型。

这些模型甚至彼此相反，但共同点只有一个：彻底。

山姆不会因为有人嫌会员费贵就取消会员费，硬折扣不会为了品牌感去做高溢价，胖东来也不会因为服务成本高就砍服务。每一种成功模型，都有自己的代价；一旦只要好处、不要代价，模型就会变形。

所以，零售业真正的分化，不是简单的业态分化，而是底层经营模型的分化。信任模型、会员模型、效率模型、低价模型，都可以成立，但没有一种模型允许经营者半信半疑。

传统商超真正危险的地方，是长期活在中间态里。电商来了学新零售，山姆火了学会员店，胖东来红了学品质服务，硬折扣起来了，又开始谈低价和效率。

每次都学一点，每次都不彻底。换了一套又一套新衣服，思想和赚钱方式还是老一套。到头来，信任比不过胖东来，会员体系打不过山姆，成本拼不过硬折扣。

真正的问题，并不是“要不要学胖东来”，而是：你是谁？你服务谁？你靠什么赚钱？你愿意为这个选择放弃什么？

-07-

胖东来成功的意义

胖东来当然有方法论。它的商品、服务、机制、供应商关系，都值得研究。但只把它当方法论，就把它看小了。

胖东来真正的价值，是证明了另一条商业道路是通的。一家企业不把利润最大化排在第一位，照样可以赢得消费者的信任、员工的尊严和长久的生意。

从这个角度看，胖东来的持续成功，让更多人看到了商业向善的希望，这本身就意义非凡。

于东来一再控制规模、控制利润、拒绝上市，很多人看不懂。这不是在拒绝商业，是在重新定义商业。多数企业先有经营体系，才有余力谈价值观；胖东来是先立价值观，再在这个边界里长出经营体系。

这也是它敞开大门、却几乎无人复制成功的原因。流程可以抄，制度可以学，商品可以引进，唯独价值排序，没法靠参观带走。

它只能在一次一次真实的选择里长出来：赚钱的时候，肯不肯少赚一点？员工利益和利润冲突的时候，站在哪一边？资本市场催着增长的时候，敢不敢踩刹车？

所以，半信半疑者，学不会胖东来。并不是胖东来藏着什么秘密，它把一切都摆在明处：货怎么选，人怎么待，钱怎么分，规模怎么克制。难的是看完这一切之后，依然愿意信。

大多数学习者都走进过那扇门，只是走进去之后发现，要带走的东西太重了。那从来不是一套技术、一份手册、一批商品。是一种相信。

而相信，从来不能半价购买。

你没法只买它的客流，跳过它的利润克制；只买它的口碑，绕开它对员工和供应商的让渡。只要结果、不要代价的这单生意，在胖东来那里，从来不成立。

胖东来向每一个学习者提的问题，说到底只有一个：

当结果和代价同时摆在你面前时，你选择信还是不信？

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