5.4亿元背后的“刀刃”——瑞安融媒如何通过系统性变革改写命运

王禹

五年前，当瑞安市融媒体中心刚刚完成报社与广播电视台的合并时，摆在面前的是一个颇为尴尬的现实，400多名员工一年正常开销就需要1.2亿元，财政却只保障原先拨给广电台的3000万元。作为自收自支事业单位、一直走市场化道路的报社，和作为一类公益事业单位、大锅饭思维严重的广电台突然融到了一起，员工身份多且杂，思维方式差异巨大，管理效能低下，用他们自己的话说，已经到了“举步维艰”的地步。

彼时，恐怕没有人能预见到，这个县级融媒体中心会在2025年交出全年营收5.4亿元的成绩单——从2021年的1.1亿元起步，年均复合增长率达49%，非政务业务、非本地业务每年增长100%以上。这个数字，已经赶上甚至超过了一些省级媒体。瑞安融媒改革经验辐射全国，年接待近百批次媒体来访学习，连续两年入选国家广电总局典型案例，受邀在十余省份作典型介绍，超1000个党政或媒体考察团来瑞调研学习。

可以说，“刀刃向内”四个字，在瑞安融媒不是比喻，而是动词。

（一）

改革的起点，是一场彻底的自我清算。瑞安融媒将改革的刀刃指向了最深处——体制机制。首先，主动退出财政预算保障序列，这意味着400多人的团队，从此告别“等靠要”，必须自己在市场里找饭吃。

退出财政保障的核心要义，是变财政预算保障为政府购买服务。构建企业化管理、市场化绩效考核体系，实施阿米巴组织体系+OKR（目标与关键结果）+PDCA（循环管理法），实现事业、企业等多种身份人员同工同考同酬和内部“身份无感”。固定工资在总薪酬中占比下调至20%，普通员工收入差距可达4倍多。

“大锅饭”端走了，干活的劲头却上来了。

与此同时，瑞安融媒率全国之先探索出台宣传部门有效主导的县级国有文化企业专项管理办法，创新实施“三定”方案与专班运行相分离、行政级别与工作实务相分离、档案工资与薪酬绩效相分离。推行“大部制+专班化+工作室”模式，员工经申报获批后可自建团队，成立内容或经营类工作室，现已培育出42个扁平化、垂直化的自组织型工作室，探索从“工作室—专班—公司”的创业孵化路径。

人事制度更是“推倒重来”，可以说是一套近乎残酷的人事重构。一年一度中层干部自由竞岗、普通员工四轮双选、落聘人员轮岗试岗、不胜任人员淘汰解聘；所有专班以一年为限，到期全部就地解散，所有中层干部就地免职，所有员工重新选岗；工作满三个月的员工即可竞聘中层，这意味着彻底打破论资排辈。

数据能说明这场变革的烈度。5年来，累计60人次退出中层岗位，61人被淘汰解聘或主动调离。与此同时，中层干部中“80后”“90后”占比达72%，其中95后14人。这支队伍的平均年龄在以肉眼可见的速度下降，而战斗力在以同样的速度上升

薪酬制度的变革同样颠覆认知。固定工资在总薪酬中的占比被压缩到20%左右。以岗位与能力定薪、按业绩和贡献付酬，内部“身份无感”。普通员工收入差距可达4倍以上，干得好的多拿，干得差的少拿，干不了的离开，这套在互联网公司早已司空见惯的法则，被一家县级融媒体中心贯彻到了极致。

早在2025年5月举行的2025文化强国建设高峰论坛“主流媒体系统性变革”分论坛上，中宣部副部长、国务院新闻办公室主任莫高义亦曾强调，要以自我革命精神推动媒体系统变革，以强化用户服务驱动内容生产传播，以体制机制改革激发创新创造活力，以传播效果评价增进改革创新动能。显然，瑞安融媒的种种改革动作正是对上述要求的有力回应与实践。

（二）

机制改了，人变了，但最终要回答的问题是，一个县级媒体，究竟能做什么？也就是说，改革不止于内部搞活，更深远的意义在于重新回答“县级融媒路在何方”这个根本问题

如果说人事与机制改革是“练内功”，那么商业模式的升维则是“开新局”

一口“传家锅”的故事，成为瑞安融媒变革最好的注脚。

2025年10月，一位网友在社交平台晒出一口用了30年仍光亮如新的锅，一句“哪里还能买到”，引爆了全网对“国货之光”的寻找。对大多数媒体来说，这不过是一条值得追的热点新闻，但瑞安融媒的选择截然不同，他们决定成为这场事件的“操盘手”，而不仅仅是“报道者”

团队仅用两天时间，就通过锅底专利号锁定了一家已停产15年的工厂，成为全国首家报道此事的媒体。随后，组建了超百人的“传家锅专班”，10天内打通了原本需要数月才能完成的复产全流程，从找厂房、供原料到设计包装、签订独家代理。瑞安传媒建立了763个用户社群，沉淀近20万核心关注用户；策划“云股东”“传家编号”等活动，将消费者转化为品牌的共建者。

2025年11月25日，首批2万口锅在25秒内售罄。截至目前，累计销量超30万口，销售额超3500万元，全网曝光超100亿次。从“一口锅”到“一座城”的赋能跃迁，以“传家锅”为代表的“传家名品”被写入2026年温州市政府工作报告

这不是一次简单的“事件营销”，这是一个县级媒体从“热点承接者”向“价值主导者”的范式跃迁

由此，亦证明了一件事，当媒体的公信力、传播力与市场化的服务能力相结合，它可以做到的事情远超“发稿”本身

（三）

“传家锅”是瑞安融媒转型的缩影，却不是全部

今天的瑞安融媒，已不只是“做新闻的”。他们深度参与智慧城市建设，在承接瑞安城市大脑运维的基础上，陆续中标党政信息化项目集约化运维、公共数据授权运营、网络安全运营等项目，已累计沉淀5亿条治理数据，成为全国首个数据资产挂牌交易的县级媒体。下一步，还将投资建设瑞安人工智能产业园，探索“城市超级智能体”项目。

瑞安融媒运营忠义街历史文化街区，全年人流量突破480万人次；开发“云江风物”城市手礼品牌；接管瑞安越剧团后当年扭亏为盈，新编《琵琶记》问鼎国际大奖。他们通过并购、混改、合资等方式组建21家子公司，业务覆盖10余省50多城。

在产业拓展的同时，瑞安融媒从未忘记作为主流媒体的根本使命。2025年，瑞安融媒获中国新闻奖（集体）1件，浙江新闻奖等省级新闻奖16件。开设《“践初心 增四力”四中全会精神在基层》等专栏，全年在温州市级及以上主流媒体刊发稿件6462条次，其中国家级927条。

全媒体平台用户规模突破650万，总点击量达50亿次。“云潮新闻”抖音号、“瑞安融媒”微博号融媒指数多次位列全省第一。连续25年的“云江助学”活动累计筹集发放助学金近亿元，资助学生18000余人次。

从“宣传阵地”到“城市综合服务商”，这个身份转换，是瑞安融媒5.4亿元营收的真正注脚。

有人问：一个县级媒体，凭什么能做到这个地步？

答案或许就藏在那些看似“不近人情”的制度里。一年一度推倒重来的竞岗，让所有人都没有安全感，也就没有人敢躺在功劳簿上；固定工资只有20%，意味着每个人都必须直面市场的检验；工作满三个月就能竞聘中层，让年轻人看到了向上的通道；全员投票决定中层人选，班子成员不参与投票……这种近乎“暴烈”的民主，反而建立了一种罕见的内部信任。

（四）

瑞安融媒的故事，说到底，是一场系统性变革为名的自我突围。在很多人还在抱怨县级融媒“底子薄”“空间小”“人才少”的时候，他们选择了一条更难的路，先改自己，再改局面；先破机制，再立生态

瑞安融媒的故事，为全国县级融媒体中心提供了一个极具参照价值的样本，并给予更多启示。

首先，困境的根源往往不是资源不足，而是机制僵化。 财政“断奶”不是灾难，而是解放生产力的起点。当“事业单位企业化管理”不再是一句写在文件里的套话，而是落实到每一个岗位、每一分薪酬、每一次竞岗时，人的潜能便被真正激活。

其次，媒体的价值边界可以被重新定义。县级融媒不必困守在“新闻发布”的狭窄赛道里，完全可以成为智慧城市的运营商、产业服务的运维商、文化品牌的服务商、生活服务的甄选商。“在地化、原创性、嵌入度是县级融媒体的生命力，与其追逐‘五洲四海’的宏大叙事，不如深耕脚下的一亩三分地。”

最后，真正的改革需要“血性”。 复旦大学媒介管理研究所所长朱春阳说，瑞安媒体人有“血性”，他们坚持做“有力量的新闻”，把注意力转化为改变社会的“影响力”。这种血性，既体现在“传家锅”式的主动出击中，也体现在清醒的自我剖析。

回望瑞安融媒五年的变革，真正让人感慨的，或许不是5.4亿的营收，而是一种“破局”的勇气。在很多人还在抱怨县级融媒“底子薄”“空间小”“人才少”的时候，瑞安选择了一条更难的路，先改自己，再改局面；先破机制，再立生态。

5.4亿元营收是结果，不是原因。真正值得关注的，是那个“刀刃向内”的过程，那种敢于对自己下刀子的勇气，以及把每一个“不可能”变成“可能”的执行力

2026年，瑞安融媒已将“推进传媒集团上市”写入年度报告。在全国县级媒体中，这将是第一次。从1.1亿到5.4亿，从县级融媒到全国标杆，瑞安融媒用五年时间完成了一场教科书式的逆袭。步入2026年，这场逆袭还在继续，上半年营收3.89亿元，同比增长高达55.45%。

而这场逆袭给所有正在经历变革的主流媒体留下的启示，或许只有一句话，与其抱怨天花板太低，不如先问问自己……敢不敢先拆掉脚下的地板