两种速度之间：默克中国医药健康新帅的“中国课”

当中国创新药快速崛起，一家以成熟产品为基本盘、以严谨审慎著称的老牌德国药企，如何定义自己的增长逻辑与决策节奏？

在今年默克医药健康全球员工大会上，新上任的默克中国医药健康董事总经理Andre Musto（中文名：穆安德）讲了一个耐人寻味故事。

2026年4月，北京亦庄举行了一场独特的比赛——人形机器人半程马拉松。冠军机器人“闪电”以50分26秒的成绩跑完全程，不仅超越了人类的半马纪录，更重要的是，这个成绩比一年前的上届冠军快了将近1小时50分钟。

穆安德着力借这个故事向默克全球团队描述的，并不只是一个简单的“关于中国速度的故事”，而是“新事物正在生长，而且更新速度超出所有人的预期。”这，才是中国创新生态在技术、工程和产业协同层面的真实写照。

默克是一家拥有350多年历史的德国企业。严谨、审慎、重视程序与长期验证，构成了这家公司穿越多个产业周期的组织底色。当中国的创新节奏开始超越体制惯性，默克所要回答的问题变成了中国市场正在出现哪些机会？这些机会如何与默克全球战略形成真正的连接？

今年年初，穆安德进入默克医药健康业务全球执行委员会。除了负责医药健康的在华业务，他还有一项特殊使命：在全球决策体系中“代表中国发声”。

01、中国，不再只是一个市场

来到中国半年，穆安德最频繁提到的词是“中国速度”。他看到的，已远不止新药审批数字的增长或交易金额的攀升。

十年前，中国学者还鲜少站上国际医学会议的主讲台；现在，越来越多中国临床数据和差异化项目正出现在全球药企的项目清单上。这种变化的本质，是中国从“承接创新”向“输出创新”的角色跃迁。而这，也意味着衡量中国市场对默克价值的标尺，已经不能只用销售额来衡量。

交易数字提供了另一条观察中国角色变化的线索。2025年，中国医药对外授权交易共计157笔，交易总额突破1300亿美元，创历史新高。此外，去年中国创新药对外授权交易规模首次超越美国，占全球近50%的份额，行业全球影响力持续提升。不仅是默克，全球众多跨国药企都看好中国合作与投资机遇。

这一背景下，默克在中国的战略布局也迎来了实质性升级。“默克扎根中国90余年，我们看好中国，并将持续投入中国市场。”穆安德表示，“中国市场在默克全球战略中的地位持续升级，我本人也进入了默克医药健康全球执行委员会，这是中国市场战略地位提升的直接体现；第三，我们统筹整合了港澳市场业务和团队，形成了更高效的协同机制。”

2026年，对默克中国而言，是一个具有里程碑意义的年份。仅上半年，默克中国医药健康便连续上市三款创新产品，分别聚焦腱鞘巨细胞瘤、辅助生殖及分化型甲状腺癌术后精准评估三大领域（详见后表）。“其中两款，都与中国创新药企的深度合作直接相关。”穆安德在采访中特别补充。

对于长期以成熟产品为收入基本盘的默克中国而言，三款创新产品的集中落地，意味着商业结构正在悄然转变：一边继续经营成熟产品并推进全生命周期管理；另一边则通过全球引进与本土合作，系统性补充新的产品增量。

与此同时，默克医药健康全球执行委员会完成架构重组，全球业务划分为四大地理板块，分别为北美市场、中国市场、核心市场（欧洲、日本、澳大利亚、韩国等）、新兴增长市场。中国市场与北美市场并列，成为独立板块。这不是形式上的架构调整，而是逻辑决策的重新配置。进入医药健康全球执行委员会，意味着穆安德可以带着中国市场的信息、机会和判断，直接参与全球研发、商业化和资源配置的讨论。客观来说，对于一家跨国企业而言，某一个市场的真实地位，不只体现在销售规模和投资金额上，也体现在它距离全球决策中心有多近。

面对越来越多跨国药企对成熟产品线进行瘦身的行业趋势，默克的态度鲜明。穆安德在接受采访时明确表示，“单一策略无法支撑长期高质量发展，我们将同步推进三项核心工作：持续将全球前沿创新成果引入中国；持续深化与中国本土企业的战略合作；以及全面优化现有产品的全生命周期管理。”

这套组合拳，阐明了默克的中国策略：成熟产品守住基本盘，全球引进和本土合作则共同承担近中期管线增量任务。

02、默克，为什么希望成为“首选合作伙伴”

这是一个看似悖论的命题：一家拥有成熟研发体系的跨国药企，为什么要将"外部合作"列为与自主研发同等重要的战略支柱？

答案并不复杂。没有一家公司能够仅凭自己的实验室，覆盖所有疾病领域和技术前沿。而中国，正成为这张全球外部创新版图上权重迅速增加的一极。

更重要的是，游戏规则正在改变。过去，中国企业主动寻找跨国药企，希望借助其全球网络将产品推向海外；而今，数据扎实、差异化清晰的优质项目，已经能够同时吸引多家全球药企竞相接洽。买方在筛选项目，项目方同样在审视方。

穆安德对此保持着清醒的认知。当被问及什么样的中国企业能够成为默克的合作伙伴，他给出的标准颇为审慎：首先看是否能够满足未被满足的临床需求；其次看科学创新性与差异化优势是否足够充分；再看项目能否与默克现有管线形成协同。而在所有标准之后，他把目光落到了团队身上——还要看合作伙伴的执行力与合作承诺，以及产品的商业可行性。

这种审慎，同样适用于另一个方向。中国企业在评估合作方时，关注的也绝不只是首付款的多寡——他们同样在审视：对方能否快速做出决策？是否拥有全球临床开发与注册申报的完整能力？能否投入足够资源？最终能否将产品真正落地中国，乃至推向全球？

默克所提出的“首选合作伙伴”，从来不是单向的遴选，而是一场建立在相互认可基础上的双向选择。

这种双向性，让速度成为一个无法绕开的命题。“我们是一家有350多年历史的德国公司，但我们并不慢。”穆安德在采访中笑言。这更像是他给自己和团队提出的要求：既不能因为追求速度而失去判断，也不能让习惯性的审慎，成为错过机会的理由。

当一个优质项目同时进入多家公司的评估流程，冗长的内部决策链条，就可能让机会在等待中悄然流走。穆安德的双重角色，恰好缓解了这一痛点，一方面，将中国创新纳入全球管线框架进行评估，同时让中国团队的判断更快抵达全球决策层讨论。

“中国速度”，很多时候是一个中性词。对默克这样的跨国药企而言，追求速度并不意味着放弃严谨，而是要让组织机制更快地理解一个正在深刻变化的中国。

决定跨国药企在华下一阶段竞争力的，或许不再只是产品线的规模或市场份额的大小，而是能否比对手更早看见、更快判断，并最终接住来自中国的创新增量