平价雪糕归来，社区超市能撬动冷饮市场么？

高价产品的市场空间被压缩，低价区间的份额持续扩大，零售商的采购逻辑随之调整。

一两块一支的冰淇淋重新出现在社区超市的冰柜里。

火炬冰淇淋、娃娃脸雪糕、奶提子雪糕、鲜奶砖——这些在消费者记忆中存在多年的经典单品，被重新开发后贴上了超盒算NB的自有品牌标签，单支价格集中在1元至3元区间。据该公司冰品采购负责人文霞透露，2026年这一板块上新了40余款自有品牌冰淇淋。

低价冰品的回归，与整个冷饮市场的价格带迁移同步。线下零售监测机构马上赢的数据显示，国内冷饮市场自2023年起出现明显的质价比转向：30元以上价格带的占比从7.71%收缩至4.67%，0-3元区间的占比则从30.81%上升至33.35%，3-6元核心价格带仍占据半壁江山。

高价产品的市场空间被压缩，低价区间的份额持续扩大，零售商的采购逻辑随之调整。超盒算NB采购团队今年的商品开发重心，正是向这一价格带倾斜。总部（标冻冷藏）采购负责人玛斯表示，团队的核心任务是找到"质价比"的平衡点——即在可控的成本结构内，维持产品的基本品质与口感，而非追求概念性的创新。

这意味着，虽然对经典产品的升级是小幅度的，但创新商品在整个货品结构中的占比被刻意控制在有限范围内，避免为概念支付过高溢价。去年8月，盒马NB品牌升级为超盒算NB，开始全国复制扩张。其门店模型定位于社区生鲜超市，主力客群是对日常开支较为务实的家庭消费者。

在这一客群定位下，自有品牌销售占比接近60%，通过压缩SKU数量、简化门店运营来实现价格带的下移。目前，超盒算NB的门店模型已相对标准化——单店面积控制在600至800平方米，商品矩阵兼顾全国统一采购与本地化定制。

以下为与超盒算NB总部（标冻冷藏）采购负责人玛斯、超盒算NB冰品采购负责人文霞的对谈内容——

问题：盒马和伊利共同开发的这款奶提子其他同类有什么区别？

文霞：现在物质条件丰富了，大家的味蕾其实已经变了，我们会在以前的产品基础上做一定口感优化。

此外，想要把奶提子这种简单品做好其实是更难的，因为冰淇淋和奶提子原料混合会带来口感失衡的问题。所以在打磨产品的时候，我们添加稀奶油凸显奶味，以及如何跟提子的味道进行融合，这些方面都是做了很多工作的。

问题：跟竞品相比，这两款产品的定价大概有多少的价格优势空间？为什么没有选择更知名度巧乐滋？

文霞：关于定价，我们现在自有品牌的冰品定价至少是外面价格的7折左右。我们也把这部分没有作为毛利，而是让利给消费者的。

关于为什么不与巧乐滋合作？首先巧乐滋是属于伊利的产品，我们自有品牌想围绕怀旧主题，做一些属于超盒算的东西。

我们整个产品从立意到研发成功大概需要半年的时间，在去年的9、10月份就开始沟通产品的立意。一开始伊利打的样并不顺利，很难突破其现有的思路。过程中也曾经找过其他供应商打样，但伊利的研发团队一直没有放弃，最后还是在赛马机制中赢得了冠军。

问题：盒马想要一款什么样的奶提子的雪糕？这是什么人定的？有着怎样的标准？内部流程是怎样的？打样测试的过程又是怎样的？

文霞：我们的用户以家庭用户居多，冰淇淋也主要面向80、90、00后等中青年人群。想要满足这一类人对于童年的记忆，则需要把做一些口味升级。

首先，我先和研发团队把样品全部试后之后，会至少有三家供应商的产品进入试吃会，内部会召集各个不同部门、不同年龄段的人来盲测，对各个维度打分，并给出建议。

最后会汇总一下整个产品的评分，再选出来口味最好的一个，然后再与供应商再进行产品改进和成本上的谈判。调完了再结合成本去选出最优的一家。

即便这个商品上线之后，针对我们特定想要了解和分析的品类或者商品，每一周也会有用户调研小组进行细化的访问，了解用户对商品的真实反馈和需求，作为这个商品后续迭代的方向。

问题：定制平价冷饮既要升级产品，也要做到终端低价，伊利在生产工艺链上如何实现兼顾这两者的？

玛斯：我们不像传统卖场更多会有一些中间的费用，包括进场的费用，营销的费用，在超盒算NB这一块是完全没有的，基本上我们都是希望把所有的中间部分都去掉，真正还原到商品本身的成本上面，最终让利给消费者。

问题：今年冷饮的销售表现低于预期，这背后的原因是什么？什么样的价格带是能够穿越周期的？

伊利冷饮事业部销售部KA总监黄笃胜：首先我给你分享一组数据，这是采购的消费者指数。中国2026年一季度整体快消品单价下降了2.6%，但是整体销额是增长了1.2%。这其中，一季度消费者的购买频次增长了2.8%。

冷饮行业现在是处于存量竞争的时代，整体冰淇淋行业是没有过多增长的，一些高价的网红产品热度已经退了，3到9元中端的大众产品支撑了市场的基本面。

一句话概括现在的情况，消费回归了质价比，消费者不仅要有质量的要求，也要有价格的优势。

问题：雪糕市场这几年太卷了，你们在创新上有什么打算吗？

玛斯：其实我们在供应链的布局和工厂、供应商的选择上面，是有门槛的，但是在这种门槛之上，只要是符合超盒算NB需求的工厂，我们是不设限的。综合考量就是工厂成本效率，地理物理的位置，怎么匹配未来超盒算NB遍布更多的地区。比如它是不是能够跟超盒算NB一起针对，我们叫务实家庭这部分人，他对价格的敏感性能够研发出同种品质下，让消费者花更少的钱去买到同样品质的商品。

对于创新的部分，因为超盒算NB服务的是比较精打细算、会过日子的人群，所以创新商品在我们的品类结构里不会是一个大比重的方向。当然我们也会通过一些微创新或者微迭代让现有的这些用户未来可以有一个升级的方向，但是它在目前的货品结构里面不是一个主力方向。

提问：你们不仅仅跟超盒算合作生产定制产品，和别的品牌也有相关合作？

伊利代表：2026年大概是4%左右，占整体销售额的4%左右。

提问：超盒算NB的定位和盒马的定位是什么？是竞争还是错位？

玛斯：两者是盒马目前最重要的两个业态，定位不同、客群不同，但彼此协同。它们像是驱动盒马发展的两只轮子，既独立发展，也互相支持。

（作者谢璇，编辑杨林）

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