耐克，也扛不住了

耐克，经历了什么？

1

崩盘

7月21日，港股收盘之后，滔搏国际收到了一份来自耐克的正式通知：

自2027年1月1日起，滔搏在中国内地的耐克产品线上平台销售将全面终止。

就这一句话，第二天滔搏股价开盘直接跳水。7月22日，滔搏股价以1.63港元开盘，较前一交易日收盘价1.91港元跳空低开，盘中最低跌至1.34港元，创下历史新低，收盘单日跌幅约24.6%。

7月23日，其股价继续下探，再跌6.9%，报1.35港元，总市值仅剩83.72亿港元。

遥想2019年10月滔搏上市当天，市值超过570亿港元。不到七年，跌去了超过85%。

同一天，耐克另一家重要的经销商宝胜国际也发了类似公告，股价跌了8.7%。

资本市场用脚投票的逻辑非常清晰。滔搏2026财年总营收257.4亿元，来自耐克产品线上平台销售的收入贡献约占集团总收入的22%，对应大约56.6亿元人民币。

一夜之间，这条每年贡献五十多亿收入的业务线被切断。

更麻烦的是库存。滔搏手上压着大量耐克的线上库存，几十万双鞋、几十万件服装，铺满好几个大型仓库。这些货2027年1月1日之后就不能在线上公开卖了。怎么办？清仓。

滔搏的小程序已经挂出了“跳楼价”。深耕球鞋行业20年的资深买手说，按照行业惯例，新品一般上市三个月后开始打折，折扣在八折左右，“现在直接挂六折还能折上折，这个力度已经超出正常商业逻辑了”。

业内有人估计，未来几个月耐克折扣可能还会更低。对想薅羊毛的消费者来说，现在到年底确实是个窗口期。

但对滔搏来说，这哪是清库存，这是在割肉止血。

2

清退

滔搏只是冰山一角。

耐克这次清退的是“数千家”在线经销商。从明年1月起，耐克线上销售渠道将主要集中在品牌官网、官方APP，以及在天猫、京东、抖音三大平台运营的品牌官方旗舰店。

换句话说，以后你在线上买正品耐克，基本只有官方渠道这一个选项了。

耐克为什么要这么做？

官方说法来自今年3月底刚上任的耐克大中华区总经理申凯希。她说得很直白：当前线上渠道过度分散，多元经销商的店铺带来参差不齐的产品展示、定价和服务，消费体验割裂。

翻译成人话就是：太乱了。

你在抖音搜“耐克”，除直营店外，还有大量零散销售店铺。淘宝上粉丝量达到数十万级别的耐克经销店比比皆是。同一款鞋，官方卖1099，滔搏卖850，宝胜卖700，二级分销商可能只卖650。新品上市第一天就开始打折，消费者越来越习惯等折扣、找低价。

这不是耐克想要的。申凯希说了一句很耐人寻味的话：当消费者真正理解产品的创新技术、运动性能和文化价值时，他们才会愿意按照产品本身的价值付费。

言下之意，现在消费者根本不看这些，只看价格。

所以耐克要做的，是把线上渠道全部收回来，统一价格、统一形象、统一体验。

但这事儿没那么简单。

3

起落

要理解耐克为什么这么急，得先看看它这些年在中国走过的路。

2021财年，那是耐克在中国的巅峰。大中华区营收82.9亿美元，约合535亿元人民币，同比增长近20%。当时耐克的CEO说了一句很有名的话：耐克“属于”中国，为中国服务。AJ和Dunk系列风靡市场，年轻人排队抽鞋，二级市场炒到天价。

那时候的耐克，在中国就是运动品牌的代名词。

但好景不长，然后就是一路下坡。

2026财年，耐克大中华区营收58.47亿美元，同比下滑11%。第四季度单季营收12.97亿美元，同比下滑12%，按固定汇率算大跌17%。这已经是耐克大中华区连续第八个季度营收负增长。

从82.9亿跌到58.47亿，四年时间，少了将近25亿美元，约合170亿人民币。

具体到品类更惨，鞋类营收41.88亿美元，同比下滑15%；服装15.35亿美元，下跌7%；设备虽然体量小，跌幅却高达26%。

大中华区成了耐克全球唯一持续负增长的核心市场。

与此同时，安踏2025年全年营收突破千亿人民币。花旗的分析师直言，耐克转向直营模式将进一步侵蚀其市场份额，安踏和李宁将成为直接受益者。

此消彼长，攻守易势。

4

变化

很多人把耐克的问题归结为渠道混乱、折扣太多。但渠道乱只是症状，不是病因。

真正的病因在更深的地方。

一方面，产品不酷了。这不是我说的，是法国巴黎银行的高级分析师说的。他在研究报告中写道：“耐克在中国以及其他市场并不存在渠道分销问题，而是产品问题。”

耐克过去靠什么征服中国消费者？乔丹、科比、刘翔、李娜——顶级运动员+顶级产品+顶级营销。一双AJ不仅是鞋，是文化符号，是身份认同。

现在呢？昂跑、Hoka这些品牌在抢中产跑者；lululemon在抢女性用户；安踏、李宁在抢大众市场。耐克的产品创新节奏明显变慢，主力鞋款迭代乏力，消费者找不到非买不可的理由。

其二，DTC战略反噬了自己。2017年，耐克开始推行DTC战略——直接面向消费者，绕过中间商。想法很好：自己掌握渠道、掌握用户、掌握数据。

但结果呢？过度依赖直营渠道之后，一旦产品卖不动，库存压在自己手上，耐克官方自己不得不频繁打折。品牌自己带头破坏价格体系，经销商跟着更乱。

更要命的是，耐克在北美搞DTC已经吃过一次大亏了。砍掉批发商之后，货架空出来的位置被竞争对手迅速占领。同样的错误，现在要在China再演一遍？

第三，标准化模式不适合中国市场。耐克的问题是“全球一盘货”，同一套产品、同一个策略打全世界。但中国市场的变化速度远超欧美。中国消费者要的不只是“一双耐克鞋”，要的是符合本土审美的设计、本土文化的表达、本土消费习惯的体验。

耐克意识到了这个问题。申凯希透露，公司已在大中华区新设了负责本地产品开发的副总裁职位。但本土化不是说加个副总裁就能解决的，需要整个产品体系和供应链的重构。

第四，品牌光环在褪色。过去二十年，“穿耐克”在中国意味着潮流、品位、身份。现在这个光环正在消失。Z世代的消费者不再迷信洋品牌，“新疆棉事件”之后，国货意识全面觉醒。当一双安踏和一双耐克摆在面前，价格差一倍、质量差不多的时候，越来越多人选择前者。

这不是崇洋媚外的问题，这是性价比的问题。

5

尾声

耐克今天在中国遇到的问题，其实不复杂：渠道失控了，定价权丢了，品牌溢价被稀释了。

申凯希这轮“收权”，本质上跟唐朝中央试图削藩是一个逻辑，把失控的权力收回来。

但问题是，削藩就能解决问题吗？问题的核心不是权力在谁手里，而是整个系统已经不适应时代了。

耐克现在砍掉几千家线上经销商，把渠道收归自营，短期内确实能统一价格、统一形象。但消费者不买单的产品，换什么渠道卖都没用。花旗分析师说得对：这不是渠道问题，是产品问题。

更何况，耐克大中华区近六成收入来自滔搏、宝胜等批发伙伴——2026财年，批发客户贡献了32.55亿美元，占大中华区营收的56%。砍线上容易，但这些线下合作伙伴怎么办？线上线下怎么协同？这些都是申凯希必须回答的问题。

鞋服行业战略专家程伟雄说得更直白：耐克这个决策“颇有破釜沉舟之势”。短期内或许能解决市场混乱，但中长期必须和经销商反复博弈、沟通、协同。

回过头来看，耐克在中国的故事给所有品牌上了一课。不管是内资还是外资，没有一劳永逸的生意。2021年你还是市场的王，2026年你就可能变成那个最拖后腿的包袱。

消费者从来不会永远忠诚于一个品牌。他们忠诚的，是好产品、好价格、好体验。

谁能持续提供这三样东西，谁就能活下去。谁做不到，谁就会被抛弃。