又一日本品牌败走中国？创始人连亏3年扛不住了，公司只剩3个员工

这不是品牌已经彻底退出中国，也不是所有产品马上下架，而是日本美妆企业PREMIER ANTI-AGING决定解散上海子公司，结束自己养团队、管进口、铺渠道的重投入模式。

2026年7月14日，该公司董事会决定解散并清算蓓安美（上海）化妆品有限公司。公告显示，这家子公司成立于2021年2月，主要负责DUO等化妆品在中国市场的进口与销售，母公司持股100%，资本金为5.2亿日元。

三天后的7月17日，公司又发布补充说明，明确表示不会彻底撤出中国市场。接下来仍将借助合作伙伴，通过抖音海外旗舰店和天猫海外旗舰店继续销售。

由此看，“败走中国”更准确的解释，是本地法人经营失败，而不是品牌与中国消费者彻底告别。至于标题里的“公司只剩3个员工”，需要保持谨慎。

母公司的解散公告没有公布上海子公司的员工人数，一些企业信息平台所显示的参保人数，也不等于参与经营的全部人员。化妆品品牌可以把仓储、客服、直播和店铺运营交给外部机构，不能简单理解成三个人负责所有业务。

但这句话仍然反映出一个基本事实：上海子公司的经营架构已经被压得很轻。注册资本超过3000万元人民币，业务却长期没有形成足够规模，再完整的组织也养不起。

员工减少往往不是问题的起点，而是企业发现投入换不来销量后，被迫收缩的结果。这家公司当年进入中国，并非毫无准备。

2021年设立上海法人后，它很快推动产品备案，并陆续布局天猫、抖音等平台；到2024年，DUO卸妆膏又以“DUO PREMIER”的名义进入中国一般贸易市场，希望从跨境销售走向更深的本地经营。

问题在于，日本市场的成功经验，没有顺利变成中国市场的销售规模。

母公司公告显示，上海子公司2023年至2025年的营业收入分别为7500万、3100万和1.01亿日元，营业亏损则分别为5000万、1.22亿和5000万日元，三年没有一年实现盈利。

如果把这些数字换成更直观的经营逻辑，就会发现它面临的是“小收入配大架子”。本地公司要承担办公、报关、合规、税务、库存、渠道和人员等成本，销售规模却只有几百万元人民币。

收入像一条细水管，支出却是一整套供水系统，亏损很难避免。更值得关注的是净资产变化。

2023年末，上海子公司净资产为负5.83亿日元，2024年末扩大至负7.56亿日元，2025年末进一步降至负8.3亿日元。亏损不是突然出现的，而是一年又一年积累，直到母公司认为继续输血已经没有足够回报。

所以，这次清算并不是某个促销季没卖好，也不是一次渠道合作失败，而是经营模式经过三年检验后没有跑通。品牌在中国有店铺、有产品、有一定名气，却缺少足以覆盖固定成本的稳定销量。

对企业来说，最危险的不是暂时亏钱，而是看不到亏损何时结束。有人会把原因简单归结为“日本品牌不吃香了”，这种说法并不完整。

国别标签的影响确实在减弱，但中国消费者并没有排斥所有外资商品。真正发生变化的是，消费者不再仅凭“日本畅销”“进口配方”或者“温和护肤”几个词，就接受明显更高的价格。

卸妆膏又是一个替代性很强的品类。消费者判断产品好不好，主要看清洁力、乳化速度、肤感、刺激性和价格。

国产品牌、欧美品牌和其他亚洲品牌都能提供相似选择。当技术差距逐渐缩小时，进口身份就很难单独支撑较高溢价。

我认为，DUO在中国遇到的最大难题，不是没有故事，而是故事太容易被复制。自然、温和、养肤、敏感肌友好，这些概念几乎每家护肤品牌都能讲。

消费者真正想知道的是：和便宜一半的产品相比，它到底好在哪里，这种差别能不能在第一次使用时就感受到。过去，外资品牌可以依靠商场专柜、电视广告和长期口碑建立权威感。

现在，消费者会同时查看配方表、测评视频、真实差评和促销价格。同一款产品在不同平台卖多少钱，一分钟就能查清。

信息越来越透明，品牌溢价也必须拿出更硬的依据。中国本土品牌的进步，同样改变了竞争格局。

它们更熟悉国内平台节奏，产品更新更快，能够根据用户反馈调整包装、肤感和规格。国外总部往往需要层层审批，本土团队却能在几个月内完成一次迭代，这种速度差最终会反映在销量上。

不过，把上海子公司的失败解释成“中国化妆品市场整体萎缩”，同样站不住脚。国家统计局公布的数据显示，2026年上半年，限额以上单位化妆品类零售额达到2445亿元，同比增长6.3%；其中6月份为456亿元，同比增长12.6%。

市场仍在增长，只是增长没有平均分给所有品牌。这组数据很有意思。同期社会消费品零售总额同比增长1.3%，化妆品类增速明显更高。

这说明消费者并非不愿意花钱，而是花钱更加挑剔。能证明功效、控制价格并及时回应需求的品牌继续增长，定位模糊、运营迟缓的品牌则被挤到边缘。

因此，母公司所说的“中国市场环境恶化”，应当理解为它自身面对的竞争和经营环境恶化，而不能扩大成对整个中国市场的判断。对有的品牌来说，这里竞争激烈、成本很高；对另一些品牌来说，这里仍然是全球最重要、最有活力的美妆消费市场之一。

母公司自身的处境，也让它没有太多耐心继续等待。2026财年前三季度，该集团销售额同比下降15.3%，营业利润同比下降41.4%。

集团虽然仍有利润，但主力抗衰老业务承压，需要把资源投向更可能产生回报的品牌和领域。当总部的主营业务都在下滑时，一个连续三年亏损的海外子公司自然容易成为调整对象。

企业经营不是面子工程，创始人再看好中国市场，也必须考虑现金流和股东回报。与其维持一套成本较高的本地组织，不如先缩回跨境电商，至少能够减少固定支出。

这种转向看起来是退守，其实也是一种风险控制。通过合作伙伴运营海外旗舰店，品牌不必自己承担庞大的本地团队和库存，销量多就多发货，销量少就减少投入。

对规模有限的海外品牌而言，这种方式更加灵活，也能保留重新进入市场的可能。但轻资产并不等于轻松赚钱。

跨境电商减少了办公室和人员成本，却增加了平台流量、内容投放和用户信任方面的难度。没有线下体验，没有大量柜台人员讲解，一个知名度有限的品牌只能靠产品页面和短视频争夺注意力，竞争甚至比实体店更直接。

在我看来，DUO接下来能否留在中国，不取决于它是不是日本品牌，而取决于能否解决三个问题：价格是否合理，产品差异是否清楚，线上服务是否可靠。只要这三点没有明显改善，换一家代运营公司或者换一个销售平台，都很难改变根本局面。

这件事也给国货品牌提了醒。外资品牌的光环减弱，并不代表国产品牌可以只靠情绪和低价取胜。

消费者今天不再迷信进口标签，明天也不会永远为国货标签买单。研发、质量、供应链和售后，才是品牌穿越周期的真正底牌。

中国市场欢迎包括日本企业在内的各国优质商品，竞争规则也越来越清晰：谁尊重消费者、认真做产品、适应市场，谁就有机会；谁把过去的成功当成永久通行证，谁就可能被淘汰。这不是针对某个国家，而是成熟市场正常的新陈代谢。

所以，所谓“又一日本品牌败走中国”，真正败下阵来的并不是日本制造四个字，而是一套没有跟上中国消费变化的经营方案。上海子公司解散了，线上销售还在继续，这场竞争也没有结束，只是品牌已经从主动扩张，变成了控制成本、保留火种。

最后再看标题中的三个关键词：连亏三年是真，解散子公司也是真；“只剩3个员工”缺少官方公告确认；“败走中国”则只能算一半。它退出的是高成本的本地经营模式，没有完全离开中国市场。

至于能不能重新站稳，消费者最终只看一个朴素标准：产品值不值这个价。