大家来安徽只干一件事

1667年的夏天，首席顾命大臣索尼病故，一个月后，14岁的康熙名义上亲政了。

顺治死前封了四个顾命大臣，现在剩三个，他儿子也亲政了，按道理说，这个命是不是可以不顾了？顺位第一顾命大臣苏克萨哈上疏说自己老了，要退休去给顺治守陵。

你说退休就退休，你问过鳌拜想不想退休吗？很快鳌拜就帮苏克萨哈全家永远退休了。老苏下线后，以前很多悬而未决的事情都有了结果。

比如江南省的拆分。这个囊括了安徽、江苏和后来上海的全国最强省份，财政收入占全国三分之一，科举上榜人数断崖式领先其它省份，对北方政权是文的不服，武的也不服，上面早想收拾它了。

所以这一年，江南省被拆成了安徽和江苏。按道理说，都单独一省了，布政使是不是要回安徽办公？可领导们以官员、档案、卷宗全在南京，搬迁需要时间为由屡屡拖延，这一拖就拖了93年之久。

93年里，这套运营和管理分离的异地系统，留下了长久的治理烙印。比方说南京直到现在还被两省朋友戏称：

徽京。

三百多年后，安徽三万亿的企业长鑫科技今天上市了，成为目前A股总市值“一哥”，省市两级手里攥着将近一半的股份。

最近二十年，安徽把京东方、蔚来、长鑫等等看似风马牛不相及的企业都“搓”在了自己这里，当初外面人看不懂、不敢投，说他们在赌，现在大家看懂了，说这特么真是中彩票了。

彩票不需要建厂，不需要爬良率，也不需要在连续亏损的时候继续投研发，更不需要把设备、材料、人才和供应商，一层层搬到同一座城市。

如果真是彩票，也该安徽和这一批企业家中了。

1

1990年，安徽整车产量2800辆。

那时正是全国各地造车群英荟萃时刻，安徽的领导急呀，喊出了“开发皖江，呼应浦东”的口号，江苏一个乡镇企业的年产量是3000辆，眼看是追不上的。

1995年，安徽芜湖代表团在参观一汽时发现那儿有个30岁出头的安徽老乡尹同跃，面对这个留德留美，年纪轻轻就当上总装车间主任兼物流科科长的老乡，芜湖方面“死缠烂打”邀请他回安徽一起组建奇瑞汽车。

过程肯定是不顺利的，直到芜湖市副市长对尹同跃说出这句话：

总是为外国人做事没有出息。

尹同跃回来了。从1996年到1999年，奇瑞用了3年造出了第一辆车，正式上市要到2001年。

说实话，不慢，当年的蔚小理和后来的小米也都要3年，但问题是当年奇瑞用的车型是西班牙SEAT Toledo Mk1，发动机用的是福特，需要英国工程师来调试。

从这样的制造业大项目开始，安徽开始意识到要把企业引来，不能只靠诚意。

2008年，京东方在合肥建设第六代液晶面板生产线。面板线投产以后，合肥继续沿着上游材料、设备和下游终端补链，原来分散的家电产业终于有了一个支点。

2016年，轮到长鑫。DRAM长期被三星、SK海力士和美光占据，长鑫一期总投资180亿元，合肥产投出资144亿元。

2020年，蔚来现金最紧张的时候，合肥又组织了70亿元战略投资。

这些投资里，全都坚决贯彻了“以投带引”，专业化决策（尽调、链式招商、链长制），不只给钱，还配资源、建生态。项目决策常经市委市政府集体论证、人大等程序等等机制都没变过。

安徽能给企业什么，大家看了二十年；企业能给安徽什么，大家也看了二十年。

有了江汽、奇瑞、蔚来这些链主，全省汽车零部件规上企业超3000家，覆盖动力电池、电机电控、轻量化、智能网联等，形成完整产业链。

今年初，国家统计局发布了一个数据，安徽省在2025年一共生产了368.65万辆汽车，勇夺全国第一。

京东方来合肥前一年，第二产业就业人口是61万人，面板产业落地合肥的第一年，第二产业就业人口暴增到了104万。

到现在，合肥在集成电路产业链光是上市公司就有设备材料领域的芯碁微装、富乐德、埃科光电、科威尔，设计领域有恒烁半导体、龙迅股份，制造领域有晶合集成，封测领域有汇成股份、颀中科技。去年产值合计超过1500亿元。

蔚来一线普工的综合月薪可以拿到6000-8500元，含加班费与补贴可至8000-10000元，核心岗位与技术岗更高。算上13薪和年底奖金，我们保守点说，一个工人一年起码可以拿到8-10万。

如果看统计数据，合肥城镇非私营单位就业人员年平均工资（也就是体制内）大概是12万一年。一个产业工人，靠自己的辛勤劳动和手艺，可以和一个体制内人员赚得差不多，这比其它统计数据有意义得多。

2

2013年6月，马斯克给用户们展示Model S用90秒就能完成电池更换。但很快，马斯克放弃了这个方案，并嘲讽说换电复杂且不实用。

蔚来搞换电时，大家都顺着马斯克嘲讽蔚来。2018年，蔚来在深圳落地首座换电站时，更换一块电池大约需要10分钟，大家笑得更大声了。

对于当时的蔚来而言，要把换电站铺满全国涉及的问题就是300多年前的运营和管理分离矛盾。每一座换电站都要考虑选址、建设、验收和运营，要协调区域团队、施工方和供应商。

项目一多，群聊里每天都是消息，表格一个版本接一个版本。哪里延期了，问题卡在谁手里，常常要靠人追着问。

2020年初，因为疫情就关在家里办公的蔚来沈斐，看到了飞书CEO谢欣关于远程办公的直播，刚看了5分钟，他就决定下载来试试看。

沈斐在公司里负责能源体系业务，他先在自己的工作中用。文档、会议和沟通放在一起，团队成员不在身边，也能知道事情走到了哪一步。

你别说，这玩意儿特么的还真是平安县城门口的意大利炮，所以沈斐让换电团队都试试看。紧接着就是一堂经典的管理层情商课了，大家边看边记吧。

恰逢李斌到能源团队一线调研，发现团队还在用 Excel 台账管理千余座换电站、版本混乱、偏远站点进度滞后 15 天以上。老板肯定生气，在爆发之前现场团队用飞书的多维表格演示了一张表看清全国所有站点盈亏与进度，李斌当场拍板全公司推广。

你看，不用高层讨论，不用IT论证，让老板体验效率的冰火两重天，直接现场拍板上马。沈斐是清华的本硕博通关者，我看以后谁还说清北学生没有情商。

能源团队先用了一年，2021年底，蔚来全部都换成了飞书。

真正的压力测试是蔚来换电业务进展最快的2023年，李斌定下“一年建 1000 座换电站”。48个区域同时开工，上百个项目一起往前推。每一座站都要经过选址、建设、验收和运营准备，还得拉着施工方和供应商一起跑，如果还用Excel肯定不行。

蔚来把所有换电站项目放进同一套飞书多维表格：总部看全国，区域只盯自己负责的站点，延期和风险会自动提醒，供应商也直接在对应环节更新进度。这一年，换电团队省下了4万工时，供应商质量问题的处理周期从7天缩短到24小时。1000座换电站，也赶在年底前建完了。

现在，蔚来超过3万名员工和约2万名供应商伙伴，共计超过5万人在飞书上协同。

自从全公司业务深度嵌入飞书后，李斌多次为飞书站台，他说智能电动汽车行业应该是最卷的行业之一，如果没有飞书帮助整个组织提升效率：

我们不可能在产业的竞争中生存下来。

这句话很重。

飞书既不能替它判断要不要坚持换电，也不能替它把车造出来。它真正发挥作用的地方，是帮助蔚来把一个重投入、跨地域、多人协同的选择执行下去。

飞书在这里更像一扇窗，透过它，可以看见一家企业面对复杂业务时，愿不愿意改变自己的组织方法。后来，蔚来本身也成了安徽其他企业观察这种组织方式的一扇窗。

3

先是与蔚来合作多年的江汽。2021年，项兴初出任江汽集团董事长。江汽离新势力的生产现场很近，也最容易看到双方在组织方式上的差别。

项兴初上任不久，便让团队研究新的协同工具。第一次接触并不顺利。江汽对SaaS安全有顾虑，事情一度搁下。后来项兴初和谢欣见面，两个人没有花太多时间讨论按钮和功能，而是聊怎么把一家制造企业长期积累的管理实践，固化在工具里。

这句话击中了一个干了三十多年汽车的人。

江汽随后推进使用飞书。研发部门先把项目管理放进飞书，原来分散在不同业务系统里的信息，也开始进入具体工作流程。一万多名员工上线只是表面。更重要的是，2000人的研发部门和一线生产团队，真的把它用进了项目推进、异常处理和供应链协作。

江汽数字化团队后来给飞书起了一个很传统制造业的称呼：僚机。

主机还是江汽自己。僚机的价值，是让主机看得更远、反应更快。

然后是奇瑞，在2023年引入飞书。奇瑞捷途售后一位有10年4S店经验的员工戴弘浩，每天要面对全国门店发来的大量维修咨询，照片、语音和文字混在一起，处理一张工单，经常像在做阅读理解。

他没有等IT部门排期，而是自己用飞书搭了一个服务台：常见问题直接给出已有答案，复杂问题自动找到对应地区的专家，处理完成的新问题再留下来，供下一次查询。2024年5月，这套系统处理了9643条工单，其中超过八成的基础问题不再需要人工重复回答。

戴弘浩把飞书叫作自己的：“战袍。”

大老板的判断，最后要落到一线员工少翻几个版本的表格、少重复回答几次相同问题，才算真的进入了业务。

最有意思的是长鑫。

2021年，长鑫团队去上海字节考察后，又专门到安徽蔚来总部看飞书怎么推广。2022年，长鑫开始用飞书时，没有一上来就喊“全面数字化”，而是先把飞书当会议系统，内部定下的第一件事很朴素：

先把高管的会开顺。

这件事听起来很小，背后却是芯片企业特有的复杂。芯片制造有大量彼此衔接的工序，一个环节的进度或质量发生变化，后面的生产安排都可能受到影响。长鑫有几万名员工，每天要开大量生产会、项目会和供应商会议；如果会上形成的决定没有及时传下去，或者任务停在某个部门，影响的就不只是办公效率。

另一方面，芯片企业又有严格的保密要求。哪些技术资料可以看，哪些生产信息不能外传，不同部门和供应商分别能接触到什么，都必须分清楚。它要解决的是一对看似矛盾的问题：既要让该知道的人及时拿到信息，又不能为了效率，让所有信息毫无边界地流动。

所以长鑫先从会议开始：让该参加的人及时参加，让会上形成的决定能够留下来，让会后的任务找到具体负责人。等这件事逐渐稳定以后，飞书才继续进入项目推进、经验积累和其他协作场景。

四年下来，飞书在长鑫不只把会开顺了，也让会后的任务、项目进度和知识在同一套系统里继续往下走，同时守住了芯片企业的安全边界。

从一场会开始，再一点点进入更复杂的工作，这件事没有建厂、扩产那么轰动，却同样需要耐心。长鑫追工艺、爬良率需要耐心，让万人组织在效率和安全之间找到新的运行方式，也需要耐心。

蔚来先在换电团队试出来，江汽在合作制造中看见它，长鑫又到蔚来考察，一批安徽企业不是同时接到一张采购通知，而是在真实业务里互相看、互相问，然后各自做决定。

所谓企业对企业管理、提效有追求，并不是大家都装上同一个软件。真正会沿着产业链流动的，是企业对一种新组织方法的判断。

4

这么多先进制造企业云集在安徽，还可以看到一个很有意思的现象：

安徽头部企业用飞书的密集程度，已经超过了北上广深。

蔚来、江汽、奇瑞、长鑫、继峰座椅、星宇车灯……再加上一批汽车零部件和半导体企业，集中在同一个省、几条高度复杂的产业链里。它们不是“注册了飞书”，而是把换电站、研发项目、售后工单、会议和供应商协同放了进去。

这并不是说北上广深的企业不重视组织工具。安徽特别的地方，是如此多头部制造企业集中在同一个省，并且沿着合作关系和产业链互相观察、互相学习。这种密度并不常见。真要找一个明星新技术企业同样扎堆、气质也接近的地方，可能只有杭州。DeepSeek、宇树这样的公司，都在那里长出来。

当然，这只是写作者的观察，不是一个飞书市场份额排名，更不是说用了同一种工具，企业就会获得同一种命运。

工具只能放大已经存在的东西。

一个组织愿意让一线员工自己搭流程，工具会放大它的主动性；一个老板愿意听见真实问题，工具会缩短信息到达他的路；一个企业没有清楚的业务判断，再先进的工具，也只能把混乱同步得更快。

飞书解释不了一家芯片公司如何熬过多年亏损，也解释不了一家车企为什么敢在最困难的时候坚持换电。

但透过这些具体的会议、项目和表格，可以看见产业做大以后，企业如何继续管理增长，如何让几万人的组织不偏离跑道来长跑。

一座城市能把项目留下，是产业组织能力；企业能把复杂业务跑起来，是另一种组织能力。

前者决定项目为什么落在这里，后者决定它最终能走多远。

三百多年前，从安徽建省到布政使司迁入安庆，前后走了93年。那不是一道命令突然解决了所有问题，而是一套新省制，在一代代办事者手里逐渐磨合成形。

三百多年后，安徽又用了二十多年，把一批复杂的新制造项目留在安徽。政府做产业组织，资本承担早期风险，企业解决技术和市场，工具减少组织里的信息损耗。

前后两件事相隔三百多年，道理倒有些相似：一件很难的事，通常不是某个人突然想明白了，也不是某一次押注恰好猜对了。它靠的是一代代人在同一个地方，把各自该做的那件事，耐着性子做完。

大家来安徽，看起来造车的造车，做芯片的做芯片，建换电站的建换电站。其实只干一件事：

把一个原本不太可能的事，慢慢做成。