一大批地产项目总，已经不合格了

这几年，房企调整组织架构已成常态。

明源君留意到，房企组织架构调整中，除了平台公司管理层会受影响，一线核心管理岗，即项目总也迎来大变革。

明源君看了多家房企发布的项目总招聘启事，“对项目经营指标及投资回报全权负责”被放在招聘要求第一条。

这一变化释放出一个清晰的信号，现阶段房企对项目总的定位，已不再是生产管理者，而是项目经营第一责任人。岗位权限扩大、经营责任加码，对综合能力的门槛要求也大幅提升。

工程型项目总成过去式，经营型项目总上位

地产项目总，按照职责的不同，大致可以分为三种：工程型项目总、运营型项目总、经营型项目总。其中，最常见的是前两者，尤其是工程型项目总。帮您管好每一个工程项目，点击了解

过去，项目总多数是工程出身，管理工作也多以现场生产为核心，成本、营销、财务、设计等板块由集团/城市公司统筹管理，项目总主要承担执行落地工作。

如今房企招聘倾向经营型项目总，核心要求是将单个项目视作独立经营主体全盘操盘。和过去相比，无论岗位的能力模型还是工作职责都有很大变化。

1. 从执行，到统筹与决策

所谓结果导向，就是以终为始，将项目的终极目标前置分解到各个环节。

项目总作为经营结果的第一责任人，需要依据目标进行项目统筹和任务分解。

在项目启动阶段，就要统筹项目目标与开发方案，作为各条线制定工作计划的依据。

在项目开发过程中，统筹好生产与销售协同，确保工程的进度及质量服务于示范区开放、首开及加推等节点的需要。动态监控成本，主动推动成本优化方案落地，对项目最终盈利结果负全责。

此外，需要进行项目全周期的资金统筹，确保开盘前后项目资金的收支平衡。

2. 从专业选手，到全能型人才

工程型项目总往往是工程出身，精通施工管理、进度把控、质量安全，但对设计、成本、营销、财务等条线的了解相对有限。

而经营型项目总，需要具备全周期、跨专业的系统化能力。

如，财务能力。看得懂投资测算表，知道净利润率、IRR、自有资金回报率、现金流回正时间等核心指标如何影响项目成败；

成本管控能力。知道怎么"该省省、该花花"，在敏感性成本上精准投入，在非敏感性成本上严格压缩；点击了解，数字新成本

资源整合能力。对内能统筹协调设计、工程、成本、营销、财务等多条线高效交圈；对外能够搞定政府关系、合作方关系、供应商关系等。

总之，经营型项目总一定是全能型选手。

3. 打破部门墙，发挥协同作用

深度参与到项目开发全周期，通过拉通各专业条线，实现项目利益最大化。

如，联动营销制定供货节点，并根据去化速度动态调整工程计划；

统筹开发与运营的利益，不是建完就完事，而要兼顾项目交付后存量资产运营、客户口碑等。那些开发+运营两条腿走路的房企对这一点尤为关注。

经营型项目总，是房企转型的缩影

用人需求的变化，反映出企业在不同阶段的追求。

市场单边上行阶段，房企是摊大饼式发展，做大规模是第一要务。

而随着地产进入存量阶段，房企将"有质量的发展"放在最重要位置。

所谓"有质量的发展"，就是摒弃过去单方面追求规模的做法，转向追求有利润的增长、可持续的发展。

由此引发的组织架构及人才模式的更迭也随之而来。

1. 组织机构调整后，总部与一线的职能再划分

巅峰时期的房企，布局广，项目多，需要多层级的管理架构。

而随着房企的战略不断缩容聚焦，业务已经高度聚焦在少数核心城市，对应的管理层级也需要跟着精简。

这几年，头部房企基本都已将组织架构调整为"集团-城市"两个层级。随之而来的，便是各层级的职权再划分，整体上呈现出"强总部，强一线"的原则，总部强化战略统筹与集约化管控，一线则强化执行与经营自主权。

项目总，作为一线作战体系的领头羊，顺理成章地承接了集团下放的一线决策权。

某房企在组织架构调整的时候，就提出要加大项目总培训力度，提升一线的盈利能力和抗风险能力。

2. 低利润时代，房企管理不得不提质提效

房企的试错成本越来越高，过去那种"一套标准打天下"的模式已经不适用了。

再者，当前许多房企布局已经极度聚焦，产品线也向高端盘、改善盘聚拢，这类产品天然很难高度标准化，做项目基本都是"一城一策"、"一盘一议"。

总部"遥控"管理的模式，无论效率还是灵活度，都难以适配当前的市场状态。这就是为什么，这一轮的组织架构调整中，房企纷纷将决策权下放。扎根一线的项目总，比总部更了解当地政策和市场。决策权下放给一线，让听得见炮火的人做决策，比总部"遥控"链条更短，效率更高。

3. 追求有质量发展，经营结果是唯一衡量标准

房地产行业一直以来都采用专业细分的管理模式，成本、设计、招采、工程、营销、财务等专业部门往往彼此独立。即便是项目上的PM岗，考核权基本也都在直接上级手上。点击了解，好房子建造解决方案

这种以专业分工为核心的管控模式，各专业只需要对本专业负责，这就导致了各专业的KPI都完成了，但项目最终却可能延期、亏损，乃至出现其他更多问题。

当前环境对房企而言，可能是"一盘定生死"，个别部门做得好不是最重要的，项目最终能够销售去化、资金回笼，并有盈余才是最重要的。

再厉害的项目总，也需要资源制度支持

房企对项目总的期待，已经拉到了前所未有的高度。但期待归期待，如果只给KPI不给资源，只压担子不给权力，再厉害的项目总，也不过是戴着镣铐跳舞，空有一身本事却使不出来。

1. 责权对等：既要有授权，也要有资源兜底

如果要求项目总对经营指标负责，就必须赋予相应的决策权。比如说，产品定位微调、供方选择、团队建设等，并提供必要的资源支持，不能既要马儿跑，又要马儿不吃草。

另外，加大项目总对各专业条线的考核权。

如前所述，以往各PM岗位的考核权通常在条线领导手里，项目总有协调的责任，却缺乏充分话语权。

想要让项目总统筹经营目标，就得赋予项目总对项目上的营销、成本、工程、设计等条线一定比例的考核权，甚至人事任免建议权，才能统一团队目标，解决协同低效的问题。

2. 总部提供制度和工具，赋能一线完成目标

目标变了，配套的制度也得跟着变。

考核指标怎么定，决定了员工的劲往哪使。

想要所有人都为经营结果服务，考核机制就得从规模导向，转向利润率、交付品质等。只有考核指挥棒变了，人的行为才会跟着变。

再者，总部还要提供必要的标准化工具，如投资测算模板、产品模块、成本数据库等，让一线有章可循。

此外，一些房企还引入了数字化系统，助力项目总高效地掌控项目经营数据，及时发现问题、调整策略。

3. 用好合作方，建立互惠互利的生态关系

地产开发的过程，本身就是资源整合的过程。仅靠房企单打独斗，想要做好项目基本是不可能的。这就要求，房企要有平衡多方利益、与合作方互惠互利的意识及能力。

举个例子，某区域型房企多年内稳坐该市销冠，即便这几年行情下行，项目也常常逆市热销。而且，该房企的人效极高，一个人通常兼管多个项目。

其中一个重要的原因，是该房企与供方建立了互利模式，供方能够自驱履约、尽心尽责。

举例来说，房企会主动在示范区中，释放材料厂家及施工单位的名称，一方面倒逼合作方把活干好，另一方面，也在无形中提高了合作方的知名度。一些客户认可材料品质，在后续装修时会主动选择这个牌子。一些前来参观的同行，也主动联系材料商或施工方寻求合作。

合作方在这里得到的，不仅是一个项目，而是后续更多的长期利益。而房企一线人员从繁琐的管理事务中抽身出来，可以将精力放在更利于经营结果的事情上，管理成本也随之大幅降低。

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