这家低调的中国企业，正悄悄改变你的如厕习惯…

内容来源：笔记侠（Notesman）。 责编 | 柒 第 9761 篇深度好文：5871字 | 10 分钟阅读

商业思维

笔记君说：

华为任正非曾说过一句话：“这个世界唯一不变的就是变化。”

十年前买电器要逛一圈商场，现在刷几分钟短视频就下单，第二天送到你家楼下；

以前洗衣服就是手洗，累得半死，今天洗衣机自己投放洗衣液、识别面料、自动烘干，你按一下就行；

十年前上厕所都是臭烘烘的，恨不得马上完事出来，现在到卫生间是一种享受，巴不得一个小时都不出来。

时代在变，技术在变，生活方式在变，消费者的决策逻辑也在变。这个变化的烈度，放在中国经济四十多年的尺度上看，比任何时代都快、都猛。

但总有一些东西是不变，正如段永平所说：“时代一直在变，工具也在变，但基本的东西仍然一样。”

比如在营销领域有一套60年不曾改变的基本理论——4P理论：产品、价格、渠道、推广。

瑞幸咖啡CMO杨飞——“即使经过数字互联网和各种工具的进化，我仍然坚信4P是最经典、最稳固的营销理论。”

知名战略营销专家小马宋——“4P这个框架从20世纪50年代延续至今，依然是职业人士和学者们使用的经典框架。”

为什么最懂营销的人，都认同一套60年前的理论？在这套框架下，什么样的企业能跨越周期、持续增长？

一、在变化中，抓住不变的底层逻辑

消费升级的轨迹，在每个行业、每个家庭、每个人、每天都在发生。

从“有件新衣服就行”到“要买牌子、追潮流”，从“吃饱”到“吃好、吃得健康”——背后是同一条主线：消费从解决功能缺口，走向追求价值认同，再走向追求情绪满足。

日本学者三浦展在《第四消费时代》中描绘了同样的轨迹。中国的特殊之处在于，这几个阶段被压缩在几十年里同步上演，一二线城市已进入追求个性与体验的阶段，下沉市场可能还处在“大就是好”的尾声。同一个中国市场，不同人群在经历完全不同的消费逻辑。

著名CEO顾问王赛把这些现象提炼为一句判断：过去企业增长的核心在“需”，今天的核心在“求”。

“需”是可见的：我要一个马桶、一个花洒；“求”是背后的动机：我为什么愿意为这个马桶多掏五百块。需在变，求也在变，从功能到价值再到情绪。

无论时代怎么变，人的基本需求离不开“吃喝拉撒睡”，但需求的层次在不断抬高。卫浴行业、上厕所是人类日常需求变化的一面镜子。

1980年代，中国家庭的卫浴需求就四个字：能用就行。1998年房改之后，商品房大规模进入老百姓的生活，卫浴从“能用”升级为“要全套”。

2015年是一个标志性转折点，吴晓波那篇《去日本买只马桶盖》引发全国讨论。但一个被人忽略的细节是，消费者不远万里从日本抢回来的马桶盖，产地其实是中国。

到2020年代，卫浴的需求再次跃迁：要健康、要场景、要体验、要情绪价值。

回过头看这条线：变的到底是什么？

变的是消费者对“好”的定义。20年前，“好卫浴”等于“够用、不漏水”；10年前，“好卫浴”等于“大品牌、有面子”。

今天，“好卫浴”等于“懂我，能照顾好我的情绪，能提醒我的身体健康”。不变的是消费者始终在追求更好的产品、更合理的价格、更便捷的获取渠道。

真正拉开差距的，不是谁追变化追得更快，而是谁在不变的事情上积累得更厚、更深、更实。

二、穿越周期的企业，都做对了什么?

4P这套框架从麦卡锡1960年提出至今，穿越了数字化、移动互联网、AI时代等多个周期。

前不久，4P理论的经典著作《营销之书》第18版全球出版，除了苹果、三星、谷歌、波音这些国际科技品牌之外，还收录了一批来自中国的优秀企业案例，例如比亚迪、华为、九牧、小米、宁德时代等。

说到底，4P只是一个工具，让我们真正值得追问的是：围绕这套底层逻辑，入选的这些企业在多年发展中做出了哪些关键选择，让它们得以在竞争激烈的市场中生存至今。

1.那些穿越周期的企业，都舍得在产品上创新与投入

其中制造业是最典型的。在中国，很多企业的研发投入跟着利润走，赚得多就多投，赚得少就砍。这种模式下，研发成了利润的“余数”。但产品为王，产品创新为根。这是4P的第一个P（Product产品），也是最重要的一个P。

所以有一批企业走了相反的路。在中国东南沿海的福建，有这么一批企业家，他们在“晋江经验”的指引下，在最赚钱的时候拒绝诱惑，把利润反手投进研发和品牌。这种“反直觉”的克制，事后看恰恰是穿越周期的关键。

曹德旺在福耀最赚钱的时候拒绝房地产投资，专注做玻璃； 丁世忠在安踏刚盈利时就把大笔利润投到研发和品牌； 林孝发把“每年研发投入不低于销售额的10%”写入公司发展制度； 曾毓群在锂电技术路线还不明确时，就敢押注三元锂电池并持续十年投入......

这些企业看似选择了不同的赛道，却遵循着同一个底层逻辑。1990年，来自福建泉州的九牧偶然进入五金水暖行业，期间经历过房地产周期的起落、原材料价格的剧烈波动、国际品牌的价格围剿，企业在产品为根的创新从未动摇。

最典型的体现是2012年，那年卫浴行业正处在房地产黄金期，同行都在扩产能、铺渠道、抢市场、搞销量，九牧却做了一件当时让同行看不懂的事：颁布九牧《创新基本法》，把“每年研发投入不低于销售额的10%”写成制度，不管市场冷热、赚多赚少，这个比例不许动，而且只会多，不会少。

它的逻辑很简单：景气期赚的钱，如果不主动投进研发建壁垒，等到周期下行，没有壁垒的企业最先被淘汰。

时至今日，九牧的这一措施帮助其构建了强大的技术护城河，让九牧一跃成为中国第一，世界前三。全球设立了16个创新研发中心，组建了一支超5000人的研发团队，累计获得各项专利超20000项。

持续的研发投入筑牢本土市场护城河，但企业的长期风险不只来自行业周期，更来自单一市场的增长天花板。业务发展最好的时刻，往往也是企业危机最大的时刻。

2015年前后，国内智能手机市场还在两位数增长，OPPO、VIVO却开始把国内的渠道打法成片复制到海外，一个国家一个国家地建渠道、铺门店、打品牌。

当时很多人看不懂，国内的钱还没赚完，为什么要去海外从零开始？等到2017年国内市场见顶回落，OPPO、VIVO的海外业务已经成为增长核心动力，东南亚市场份额跻身前三，部分国家市占率登顶。

同样，九牧也是在国内业务最好的时候，清醒地预判到家居建材行业在中国见顶的天花板，在2020年启动了全球化布局，并在2021年先后收购两大国际顶奢厨卫品牌——THG和博德宝。

如今，九牧集团旗下的产品已经进入全球120多个国家和地区，拥有上百万个营销网点，拿下全球卫浴市场地位前三的位置。

这些选择合在一起，可以看到一条清晰的企业家精神线索：爱拼敢赢、长期主义、宁可睡地铺也要做市场。

2.最好的产品，是用户说不出口但一直想要的

苹果公司乔布斯说过：“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。”

消费者能说出“我想要更好的手机”、“我想要更快的马车”，但很难说出从诺基亚按键机到iPhone的跃迁，也无法从马车的认知里构想出汽车的样子。

这背后的道理是：产品是满足需求的工具，而伟大的产品，是跳出了旧工具的框架，用全新的形态，把原本就存在的底层需求放大到了极致。

企业与企业的差距，恰恰就藏在这里——多数企业在“消费者说得出的产品”里做改良，少数企业能穿透产品表象，抓住消费者底层需求，重新定义产品，从而创造消费者新的需求。

九牧没有把全部精力花在“马桶怎么冲更省水”的功能改良里，而是先问了一个根本问题：人们在卫生间到底需要什么？然后围绕这个问题，九牧完成了对用户需求的三次升级。

第一，让智能马桶成为健康管家

长久以来，便后水洗清洁是无数人的隐性需求。肛肠科专家早已证实，便后水洗护理能有效降低肛周疾病风险。日韩智能马桶普及率高，与其痔疮患病率远低于我国，有直接关联。但这层健康价值长期被“纸擦才正常”的习惯和高价门槛掩盖了。

九牧先做了一件事：把健康门槛打下来。行业首款水洗轻智能马桶W10，在轻智能品类中首次融入专业水洗护理功能，让水洗清洁不再只是高端用户的专属。

往上走，九牧的AI智能马桶X70则把健康体验做成了无感服务。落座后座圈温度自动适配，如厕时同步除臭换气，离座瞬间自动识别排泄物量匹配冲水量，仿生机器手全域喷淋自清洁，整套动作不用动手，不用动脑。

第二，让产品更“懂”用户

来自厦门大学陈瑞教授的研究表明，在耐用消费品领域，品牌的情感价值已占到消费者购买决策的50%到60%。这意味着，一半以上的购买理由来自“感觉怎么样”。

在卫浴行业，九牧最早将工业领域的喷淋技术改良为家用花洒，并在1995年推出了第一款适配国人的家用花洒产品，凭借对出水效果和舒适度的死磕迅速打开市场，也成为这个卫浴巨头后来发展的基石。

如今，九牧在智能花洒上又有了新的突破。就拿九牧集团旗下品牌"小牧卫浴"来看，它找到被行业忽视的场景，开发了不少颇具影响力的出圈单品：

淋浴间的混响天然是个小型KTV，于是有了带防水音响的K歌花洒；养宠人单手抓宠物单手拿花洒手忙脚乱，于是有了能拆下来当梳子的宠物花洒；年轻人护肤时间稀缺，于是有了与华熙生物联名的玻尿酸美肤花洒。

这些产品的共同逻辑是：花洒不再只是一个出水工具，而是情绪价值的入口。用户感受到的不是“这个花洒功能很强”，而是“这个品牌懂我”。

但“懂用户”不止于此，九牧正在做的下一步，是让产品“替你动手”。AI和机器人成为新的产业底座，卫浴行业没有理由置身事外。

九牧启动建设AI马桶与家用机器人产业园，总投资超58亿元，规划用地超330亩，并投入研发机器人洗澡机、机器人卫生间清洁机、机器人健康马桶等家用机器人。从新能源到智能硬件，中国品牌正在越来越多细分赛道完成从“追赶者”到“领跑者”的身份切换。

第三，让用户更省心

再往深处走一层，最好的体验不是让用户“觉得好用”，而是让用户“根本不用操心”。

戴森把吹风机的进风口滤网做成便捷可拆卸，这一个小小的设计直接解决了传统吹风机“用半年吸力变弱、得换新机”的隐性困扰；

洗地机品类近几年的爆发，靠的也不是吸力参数，而是用户不用再手洗滚刷、不用晾晒发臭，让机器自己伺候自己的便利。

这两件事和智能马桶做自清洁，是同一条逻辑：把用户最嫌烦的那个环节，交给产品自己解决。

九牧X系列智能马桶上搭载了自清洁机器手：使用者离座后，系统自动启动清洁程序，仿生机器手全域喷淋自清洁，每次如厕结束后马桶内部恢复初始洁净状态。自动清洁的背后是传感、算法、机械结构的协同，但用户看到的结果就是“不用自己动手刷马桶”。

此外，传统马桶冲水总有一个无法回避的困扰：半夜上厕所，总得小心翼翼，担心冲水声把家人吵醒。九牧跳出传统马桶冲刷结构框架，用电机翻转冲刷技术，先集水再一次性倾倒，把冲厕噪音压到了38分贝的图书馆级静音，彻底颠覆马桶历史冲刷方式，全球首创！

产品省心只解决了一半，对于卫浴这种需要根据现场调整的产品，安装比产品本身更让人头疼。这两年，九牧围绕卫浴焕新过程中的核心痛点在全国多城落地 “省心焕家中国行”。

针对消费者对于卫浴焕新的改造麻烦、耗时、效果难保障等顾虑，九牧全新升级 “省心管家”服务体系，围绕淋浴、如厕、洗漱三大场景，推出了更具针对性的场景解决方案，实现例如半小时实现淋浴房改造，8小时快改马桶坑距不符、无电路、易堵塞等痛点的落地。

从健康管理到情绪共鸣，再到省心体验，这背后是同一条逻辑：产品创新不是在办公室里想出来的，是盯着用户具体的、琐碎的、说出来和没说出来的一切，一点点磨出来的。

3.当流量越来越贵，品牌就是最便宜的流量

当下，传播环境正在经历一场深层变化：消费者不再被动接收广告，而是主动筛选内容。谁能让消费者自愿拍、自愿发、自愿传播，谁就拿走了这个时代最低成本的流量。

在这个趋势下，企业不再追着用户做投放，是让产品进入用户的生活场景，让用户反过来追着产品拍、追着产品分享。

产品足够有趣，才能引发传播。例如九牧小牧的K歌花洒，天生自带话题属性，深受年轻人和小朋友喜欢。例如苹果的手机，每一次出新款，都能带来一波话题。

更进一步，渠道的竞争，正在从铺货能力变成场景占位。王赛把商品发展分为三个阶段：

供不应求时，有货就能卖； 供大于求时，谁的牌子响谁卖得好； 到了丰饶经济时代，最稀缺的资源变成了消费者的注意力。竞争的核心从“卖产品”转向“抢占用户生活场景”。

从故宫到布达拉宫，从敦煌莫高窟到柬埔寨吴哥窟，从鸟巢到大兴机场，九牧把智能卫浴产品嵌进了全球10000多个超级地标，集团品牌总价值从十几年前的100多亿增长到今天的2000多亿。

想象一个场景：你在景点逛累了去趟洗手间，体验了九牧智能马桶的温暖座圈、自动冲洗、静音冲水；在机场航站楼和全国高铁站去趟洗手间，用的还是九牧智能马桶。当你之后进行装修或改造时，挑选卫浴品牌时，你的身体可能就替你做出了决策。

品牌信任，绝非朝夕能够建立。流量时代，话题代表注意力，但话题想要形成有效传播，根基在于长期沉淀的大众信任。

2021年，小米宣布造车；2024年，小米首款车型 SU7 正式上市；2026年，小米汽车已跻身‌中国新能源车企第一梯队。小米做手机的十几年，积累的不只是销量，更是认知。

这种信任和热度在这次转型中一次性释放，新车上市即成话题，消费者自发拍摄、自发传播。传统车企要花巨资买的注意力，小米靠十几年的品牌积累省下了大半。

九牧走的是同一条路，把品牌动作和品牌资产变成可传播的内容。去年，九牧在敦煌打造了一个名为“敦煌净界”的智能卫生间，将敦煌壁画、飞天纹样融入空间设计，引起社会广泛关注，关于这个卫生间的话题在微博上就有上亿的讨论。今天，这个网红卫生间还在社媒上持续曝光，只要还有游客，品牌就还有流量。

可以说，信任与传播本是双向滋养：高频出现在大众视野中的品牌，更容易收获消费者信赖；而稳固的品牌信任成型之后，品牌自身便能持续孕育传播话题。长期耕耘构筑品牌信任，信任成型之后，就会转化为成本最低的持续流量。

三、结语：

在不变的事情上，寻求变化

回看开头那句话：这个世界唯一不变的就是变化。

当下，AI开始加速重写每一个行业的规则，变化只会更快、更猛。对中国企业来说，有两个问题摆在面前：技术迭代越来越快，到底该追什么？该守什么？

《礼记·大学》记载：“苟日新，日日新。”放在产品上，就是不断洞察客户痛点，不断迭代升级。

而该守的，诸如九牧这样的中国企业，用36年给出了一个具体的答案：沉下心来，以用户体验为中心，在同一个方向上持续精进。

风会停，浪会退，那些在不变的底盘上扎得足够深的企业，每一轮变化来的时候，就是它与同行拉开差距的时刻。过去四十年如此，AI时代也不例外。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。