自有品牌走入同质化陷阱，「叮咚V5」能否破局

叮咚想要通过V5再造一个叮咚。

作者 | 朱若淼（昆明）

监制 | 邵乐乐（上海）

过去两年，自有品牌高速增长，是中国零售最确定、也可能是最大的增量。从传统商超、会员店、社区硬折扣，到即时零售和电商平台，不同渠道都在加码。

凯度数据显示，2025年中国自有品牌同比增长48%，远超消费大盘；而目前中国全渠道自有品牌占比仍仅为1%—2%，增长空间依然巨大。

但这不仅是一场渠道绕过品牌商、直接介入生产的零售进化史，也不仅仅是找一家供应商，代工一批HPP果汁、网红瑞士卷那么简单。自有品牌的本质，是优质渠道终于有能力向消费者直接提供更好的商品：可以是同质低价、同价高质，也可以是满足特定需求的相对稀有。

换句话说，效率只是自有品牌的基础，差异化甚至品牌化才是更长期的驱动力。自有品牌的竞争，本质上也是渠道之间用户洞察能力、商品周转效率和供应链组织能力的比拼。

山姆和Trader Joe’s代表了自有品牌的两种典型路径：前者依靠会员需求、规模采购和供应链改造，在效率基础上定义商品；后者则坚持每款商品都必须有一个明确的差异点——要么价格最低，要么别人没有，并通过对产地风土、原料、风味和稀有性的具体挖掘，把差异转化为消费者能够感知的商品价值。

过去六年，叮咚也已经走过类似的能力积累过程。它通过极强的生鲜供应链能力、多样化的货品开发能力以及领先行业的食品生鲜标准，在一批忠实用户心中种下了「生鲜专家」的心智。而良心匠人、有豆志等垂类场景的自有品牌，也让叮咚整体的自有品牌用户渗透率达到如今的68.5%——这说明相当规模的用户已经愿意将对渠道的信任延伸到具体商品。

在垂类品牌之外，叮咚今年将主打品质标品的叮咚V5升级为公司核心自有品牌，并设定了GMV同比增长50%的目标。按照叮咚买菜副总裁、叮咚研究院院长申强的表述，叮咚希望V5成为平台的「绝对增量」——把标品自有品牌做到百亿，再造一个叮咚。财报数据显示，2025年叮咚买菜总营收为243.6亿元。

「叮咚V5不会做普通贴牌和大牌平替，我们追求的是质价比、极致差异化，以及叮咚的最高品质。」申强表示，V5的出发点不是简单扩充一盘自有品牌货架，而是把过去积累在生鲜和即时零售中的能力，延伸到更广泛的食品标品，例如粮油调味、休闲零食、乳品酒饮等品类。

具体来说，春菜、戈壁菜，以及良芯匠人、有豆志、黑钻世家等有趣且差异化的供给，是不少用户高频使用叮咚买菜，甚至称其为「癫咚买菜」的重要原因。这背后，是生鲜业务训练出的需求识别和商品定义能力。即时零售带来的快速周转、及时反馈和损耗控制，则让叮咚形成了更强的成本控制能力，也让部分消费者成为高频甚至日购用户。

更重要的是，长期深入产地和生产端，让叮咚系统积累了国内外不同地域的风土、工艺和原料知识。用户也因此能在叮咚买菜上找到大量具有时令性的小众生鲜。

过去几年，我们曾多次与叮咚买菜的商品开发团队和一线采购交流，也走入一线产地。期间观察到的诸多细节，构成了我们对叮咚既有能力的拆解，也成为判断V5能否走出差异化的重要依据。

基于这些观察，以及对自有品牌和零售渠道的理解，我们认为，以下四个问题，决定了V5是否有机会走出一条属于叮咚、也具有中国零售特色的自有品牌差异化路径：

1、能否把潜在需求转化为商品标准；

2、能否建立持续开发自有品牌的组织体系；

3、能否与供应商形成长期协同；

4、能否把单品认可沉淀为跨品类信任，最终让渠道长出品牌力。

差异化的前提，是把需求转化为商品标准

本土渠道自有品牌容易陷入同质化，一个重要原因是，渠道缺乏成熟的消费洞察能力和商品开发能力。自有品牌更容易从已经被验证的方向出发，从瑞士卷、黑松露饼干到HPP果汁，一款商品走红后，大量渠道迅速跟进，中国成熟的食品工业，又能在概念和方案明确后快速复制。

最终，供应商不同，货架却越来越像，自有品牌也迅速演变成了一场大规模的同质化竞争。

问题不在供给不足，而在渠道的需求定义能力，没有同时跟上消费需求的变化与供给效率的提升。

叮咚与青年志联合发布的《食品决策力指数报告》显示，城市即时零售消费者对食品的判断，正从关注单个配料关键词，转向审视整体配料结构；配料、新鲜度、口感、便利和稳定性等要求，也越来越多地叠加在同一款商品上。

消费者表达的是感受，渠道要做的，则是把这些感受变成可以生产和检验的标准。

这恰恰是叮咚长期经营生鲜反复训练的能力。比如，消费者要的是甜、脆、新鲜、健康，叮咚需要进一步判断品种、产地、成熟度和商品规格，再通过分级、包装、保鲜和温控稳定交付。整个过程，本质上都是把模糊需求拆解为具体商品方案。

即时零售的高频交易，又让销量、评价和复购信息更快返回商品开发端。由此，叮咚逐渐形成一套从识别需求、定义标准，到小范围验证、快速迭代的商品开发机制。

从叮咚目前披露的开发方式看，V5更强调从自身用户需求出发，结合时令和原料，更深入地挖掘本土地道风味，并回应新的食品消费趋势，而非直接跟随已经被验证的市场爆品。

比如，V5目前主动选择不添加55项国标允许使用的配料，并根据用户反馈和供应链成熟度持续调整。这一标准源于叮咚内部对「清洁标签」的长期探索：早在2022年，叮咚便开始使用这一概念；后来顺应消费者的日常表达，才调整为更直观的「配料干净」，并把它作为「宝妈严选」等多条产品线的核心标准。

这不是简单给商品贴上一个健康标签，而是将模糊诉求转化为可以生产、流通和检验的具体方案。在「配料干净」之外，升级后的V5又将「锁鲜即享」「地道风味」确立为跨品类商品开发主线。

申强认为，对于「地道风味」的重视，一方面根植于国内大量地方风味本身的趣味性，另一方面也以叮咚过去积累的生鲜数字化供应链为基础。换句话说，这些方向不是从一款市场爆品倒推而来，而是从叮咚自身的用户、交易和供应网络中生长出来的。

这构成了V5可能走向差异化和品质化的第一层基础：不是围绕市场爆品组织供给，而是从自身用户和本地化、细分化的需求出发定义商品。这条路径能否成立，首先取决于这些洞察能否持续转化为清晰、稳定的商品标准。

做自有品牌，需要一套商品开发体系

做自有品牌，与采购一盘成熟货品的区别在于，渠道不再只是筛选和销售商品，而要承担需求定义、研发组织、上市验证和持续迭代的责任。这要求渠道建立的，也不只是一个采购团队，而是一套围绕自有品牌运转的商品开发体系。

对叮咚而言，短保和高新鲜度商品首先提高了这套体系的效率门槛。申强透露，叮咚平台整体周转周期约为10天，生鲜商品端到端损耗率为1.25%，并且已经成为很多消费者的日购平台。

商品周转快、市场反馈及时，是V5持续开发和调整的基础。用申强的话来说，叮咚希望在有限的SKU里做到相对丰富，并把地道风味在V5的商品开发中发挥到极致。即时零售的高周转，也让「更新鲜、短保、小规格」成为V5可以尝试的差异化方向。

以V5的HPP西瓜汁为例，产品如果采用45天保质期，口感和风味会在一周后明显衰减。叮咚最终将保质期设为15天，并把实际可售期进一步压缩到7天。根据叮咚披露的数据，这款产品GMV同比增长30%。

但自有品牌的开发能力不只体现在周转端，也体现在组织能否随商品目标变化。2021年底，叮咚将采销中心逐步调整为商品开发中心，团队从采购现成商品向研发端延伸；今年围绕V5，研究院、商品开发、品牌营销和运营进一步横向打通，成立专项组，由申强统一负责。

这类调整要解决一个具体问题：让用户洞察、商品定义、原料配方、消费者表达、销售反馈和严格品控，在同一套流程中衔接起来。只有这些环节能够相互校准，自有品牌才可能从单次选品，变成持续开发。

相应地，叮咚对V5的评价重点也聚焦于开发质量。商品从立项到提报约有70%会被淘汰，提报后又有约一半无法上架；现阶段内部考核的重点不是GMV，而是月度复购率和好商品开发上架率。每月举行的「好商品大赛」，则通过消费者感官和专业供应链两侧的12项指标，在不同部门之间反复校准商品标准——叮咚的员工称，这些标准说白了就是「消费者视角」。

低GI酸奶是这套开发机制的一个案例。叮咚V5用两年尝试不同功能和口味组合，也放弃了购买稳定性不足、口感差异不明显或卖点难以解释的方案，最终上架商品的复购率达到45%。

内蒙古风干牛肉上市后，团队也根据用户反馈，反复调整咸度、肉源、部位和切肉纹理，最终做到了易咀嚼、易撕咬、更健康。

从这些动作看，叮咚正在形成的自有品牌商品开发能力，至少包括四个环节：识别需求、跨部门定义商品、为试错留出空间，以及根据销售反馈持续迭代。

它未必保证每款商品都能成功，但构成了V5可能走出同质化的第二层条件：不依赖偶然出现或跟风模仿的爆品，而是建立持续开发差异化商品的组织能力。

自有品牌需要新的零供关系

组织内部完成商品定义只是第一步。当调整继续深入原料、工艺和产能，自有品牌的开发还需要供应商长期配合。越是定制化的商品，越需要工厂在销售结果尚未确定时，就投入设备、研发和产能。

这也是普通采购关系的局限。采购团队不稳定、商品策略频繁调整、订单周期过短，都会增加供应商前期投入的风险。渠道如果希望供应商共同研发，就需要用相对稳定的订单和合作预期，换取更深入的生产合作。

叮咚经营生鲜所积累的销量预测、生产安排和动态补货能力，为这种合作提供了基础。短保、易损的商品要求渠道及时协调供给、控制库存，并通过运营提高销售效率；对供应商而言，更可预测的销售节奏，也意味着更低的备货和损耗风险。

叮咚买菜标品负责人戴正透露，这套合作方式正在被延伸到V5。目前，V5供应商既可以通过公开招标进入，也会由专业人员定向寻找。审核除生产条件外，还包括价值观和长期迭代意愿；其工厂评分标准比普通厂牌高13%，通过后仍要接受年度审核、抽查、飞检和「7+1」品控体系检查。

与高门槛筛选相对应的，是更稳定的合作预期。戴正表示，只要不触碰品控红线，通过审核的工厂就可以成为V5的长期订单制合作伙伴，无需反复参与招标。其底层逻辑是：渠道降低合作的不确定性，供应商才更有动力为一款尚未被市场验证的商品改工艺、换原料。

低GI 0蔗糖草原酸奶体现了这种协同。叮咚希望在不添加蔗糖和代糖的情况下，改善无糖酸奶普遍偏酸的问题，同时满足低升糖指数标准；供应商则需要采用LHT乳糖水解技术，控制乳糖水解程度，并结合菌种资源完成发酵和功能设计。这已经不是渠道向工厂购买现成商品，而是双方共同完成商品方案。

合作也不止于单款商品。叮咚每年邀请工厂的生产工艺和品控负责人参加培训，并在生产遇到问题时提供品控人员和第三方专家驻厂指导。供应商由此获得更直接的消费反馈，渠道则获得更稳定的工艺与质量管理能力。

随着V5向食品标品延伸，这种协同也从农业生产进入工业食品加工。申强以有机草莓举例：部分品质和安全达标、但外形不适合鲜售的草莓，可以作为原料进入烘焙、乳品、零食和果酱产品线。对叮咚而言，这是稳定的优质原料；对供应商而言，则提高了农产品的利用率和附加值。

因此，V5所需要的新零供关系，不只是渠道拿到更低的采购价，而是双方以长期合作分担新品开发的不确定性，并共同沉淀研发、品控和生产能力。这构成了第三层条件：让用户洞察和商品开发能力，能够通过供应链稳定落到商品上。它也是自有品牌从代工贴牌走向差异化开发，必须跨过的一道门槛。

自有品牌最终要建立跨品类信任

一款商品获得认可，并不等于一个自有品牌已经成立。真正的品牌价值在于，消费者对一款商品的信任，能否降低其尝试另一款商品的决策成本，并最终跨越单品和品类。

叮咚已经具备一定基础。截至2026年6月，其整体自有品牌用户渗透率达到68.5%。这说明相当规模的用户愿意购买叮咚开发的商品，渠道信任已经开始向商品端延伸。

过去六年，叮咚先后孵化十多个自有品牌，经过市场筛选，最终留下六七个垂类品牌。良芯匠人、叮咚好时光等品牌，分别在中式面点、快手菜等具体场景中积累认知。它们证明了叮咚可以在单一品类和场景中建立信任，也为V5进一步跨品类提供了起点。

与垂类品牌不同，V5承担的是跨品类整合的角色。V5于2023年推出，目前已经覆盖六类非生鲜食品，并在今年升级为叮咚核心品牌。既有垂类品牌继续深耕具体品类和消费场景，V5则用统一品牌承接食品标品，希望把消费者对单款商品的认可，逐步转化为对整个品牌的信任。

围绕这一目标，叮咚为V5设置独立入口，在商品信息页解释配料、功能和产品特征，并于每月15日推出「V5好货节」。这些动作表面上是流量和品牌运营，实际要解决的是同一个问题：让用户识别V5的商品标准，并形成稳定预期。

对叮咚而言，这关系到增长边界，更关系到渠道能不能长出自己的品牌力，就像多数消费者对于Costco的Kirkland那样。从「生鲜专家」走向全品类食品平台，V5需要承担的，正是将生鲜时代积累的渠道信任复制到更多食品品类。

但这种信任能否跨品类成立，仍需要时间验证。整体自有品牌68.5%的用户渗透率，不等于V5已经具备同等认知；站内曝光能够带来首次尝试，最终决定品牌能否成立的，仍是复购和跨品类购买。

如果说前三部分回答的是差异化商品如何被持续定义、开发和生产，第四部分回答的则是，这些商品能否进一步沉淀为跨品类的品牌信任。

从这个角度看，V5目前提供的更像一种待验证的解法：以用户洞察定义商品，以商品开发体系组织内部资源，以长期零供关系把标准稳定落到商品上，再把单品认可沉淀为跨品类信任。当商品概念和供应链方案越来越容易被复制，这套持续开发并交付差异化商品的能力，才可能成为渠道自有品牌更深的壁垒。